作為中國大的專業兒童用品制造企業，好孩子幾乎成了童車的代名詞，目前大約有10多個童車品種，在國內市場上占據70%的份額，并有7成產品銷往國外。  

    一家成功的生產制造型企業，轉型到母嬰用品一站式購物的商業模式，就必須要有一種對新模式的謙虛的探索的學習姿態。  

    對好孩子而言,制造業與轉型后的孕嬰購物平臺有本質的區別.前者以低成本、優良的品質和獨特的設計風格在特定的市場環境下，成就了好孩子在童車行業的傳奇。但在新興的孕嬰行業里顯然其核心的競爭要素已經發生本質的改變.會員數據庫的收集\有銷售力的目錄書策劃\優勢的采購價格\煩瑣的物流管理和配送系統\門店的選擇定位等等，在這么復雜的營銷鏈條中有一個環節出現錯誤或偏差，都將直接影響后的銷售結果。更何況,目前的孕嬰行業,已經不再是傳統的店鋪式經營,而是電子商務與傳統店鋪嫁接的新模式。  

    筆者習慣把目前的孕嬰行業比做10年前的家電行業，但資本市場的過早介入，已經加快和改變了整個的行業的發展速度和格局。未來2-3年，隨著全球經濟的好轉，必然在孕嬰行業也會出現” 國美””蘇寧”的行業霸主。  

    目前，整體經濟環境不理想，,會影響一些企業的融資和上市步伐，這正是加快發展和擴張的關鍵時機。抓住機遇，做強做大融資上市。行業后洗牌一定是雄厚資本的規模化企業擠垮或收購中小企業，這已經是清晰的行業未來趨勢。  

    媽媽好孩子的孕嬰購物平臺，起步就已經按未來的高標準切入了，有人把媽媽好孩子這種兼顧自有品牌與大眾品牌的連鎖經營模式比做屈臣氏，我覺得仍不夠全面，是因為目錄加網站的B2C模式已經成為實體店面不可或缺的經營補充。自有品牌獲取較高毛利，正與國美買斷某款機型獲取較高利潤道理相同。  

    理性的擴張  

    同行業都在快速的發展,留給好孩子的時機成本越來越緊張,積極的圈地擴張，應該是目前很多有實力企業頭等的戰略思想。可盲目擴張不僅需要較大的資金基礎，還面臨缺乏合適管理人才的人才瓶頸。筆者認為，低成本的參股擴張，應該是目前經濟環境下的擴張模式。  

    全國各地的各自為戰的中小型孕嬰企業居多。他們熟悉當地消費環境，有一定管理經驗，可缺乏的正是資金、品牌影響和系統的管理支持。如杭州鑫聚鑫、鄭州的寶貝在線、成都的 上海的博士寶、武漢的青蘋果、長沙的馨概念等等。筆者有幸曾和以上各位小酌，言語間是都渴望整合到一起，共創偉業的。本人初步分析，平均每家150萬，均能實現控股51%。這些企業稍加資金的注入，在管理制度上給與相應的指導，可以順利統一到好孩子旗下。這樣即滿足快速發展的戰略要求,有解決高管人才和對企業的忠誠的管理瓶頸。  

    在中國做孕嬰連鎖的起步較早的有華嬰、藍精靈、貝因美等幾家企業，到目前為止，我們可以肯定的講，雖然他們都已經積累了一個數量的加盟店，可他們無一是真正意義的成功。  

    深圳的藍精靈目前有500家，杭州貝因美也稱500家加盟店,華嬰號稱在全國有900家。說其不算成功的原因就是缺乏對加盟店的核心約束，沒有持續贏利的保障。孕嬰行業已經是低毛利競爭的行業，如全部由總部來跨區域實現物流配送，無疑失去了對加盟店的供貨的價格優勢，加之缺少有效的溝通管理，很多做孕嬰行業的加盟企業基本只有收取低廉的加盟費和賺取批供貨的小額利潤。加盟之后，很多加盟店如同孤兒，和總部逐漸失去了所有的業務聯系，甚至有許多已經不在接納任何費用還在使用加盟的品牌，連鎖體制形同虛設。  

    很多已經轉行不做孕嬰店加盟的小老板向我訴苦說“孕嬰實體店是根本就沒辦法做連鎖加盟的，因為不能保證在自己有利潤的前提下給他們持續的供貨！”  

    其實，反映的核心問題就是沒有足夠的自有品牌做后期持續贏利的基本保障。恰好好孩子從已開始就做了足夠的準備，所以有人稱好孩子是“屈臣氏”的翻版，是自有品牌與大眾品牌的連鎖經營模式。如果好孩子能在自有品牌的商品整合上，充分以市場為依據，注意資金的合理使用，在未來除了保證對加盟店的商品約束以外，還為總部培養了一批有價值的產品品牌。  

    值得注意的是，對加盟店的約束除了產品的約束以外，在管理手段等方面還是可以有新的突破的。可以借鑒一下醫藥保健行業的“遠程醫療管理”。  

    實體店的規模：  

    因為關注這個行業，所以我親身去過幾家孕嬰的實體店，除了“媽媽好孩子”我還去了北京的麗家寶貝和樂友。冷清的賣場氛圍，真的是讓人感覺凄涼。動則過千平方的賣場，竟然只有寥寥三五萬的銷售額，單位平米的效益考核怎么可能合理，虧損是不言而喻的。我不排除，更不敢否定規模大店所體現的行業霸氣和樹立的企業形象，但只作形象不考慮收益顯然是代價大了些。就算大賣場可以用轉嫁專柜品牌來稀釋租金，每日的利潤連基礎人員工資都無法保證。  

    樂友獲得是3500萬美金，若瘋狂的在投資百萬元以上的大店上發力，很多專業人士都擔心，樂友可以開幾家店，可以撐多久。沒有持續的現金流，樂友還能承擔多久龐大的開銷費用和1300多員工的基本開支嗎？資金如沒有合理的使用方向，也很可能加快了死亡的步伐。相信好孩子，會合理時間的停止“燒錢”的腳步。  

    孕嬰店暢銷的商品（除了服裝、鞋帽、玩具等）畢竟只有2000種左右，究竟多大面積才合理，可以借鑒一下長沙咿呀孕嬰店，300平米的標準店面，單日銷售超過15萬的建店經驗。做精做細，真正做出利潤，才是實體店面必須考慮的問題。如好孩子考慮直營實體店，希望可以三思。  

    目錄直投的電子商務模式：  

    對于B2C模式與孕嬰實體店的補充，已經成為行業無可爭議的有效組合模式。未來孕嬰行業必將走目錄+網站+店面的多渠道模式，我已經在以前做過闡述。對于全新的孕嬰行業的電子商務模式，顯然好孩子沒有表現出強勁的勢頭。筆者也曾看到過《媽媽好孩子》的目錄冊子，其精美的印刷和眾多的商品種類，的卻給消費者以一定的震撼，但可能卻讓業內人士不敢恭維。到目前《媽媽好孩子》的電話訂單數量不理想已經證明，僅靠精美印刷，沒有特點，不能抓住目標消費人群的基礎心理需求，是很難讓消費者買單的。  

    筆者曾給一家孕嬰行業的公司做過顧問，所以中肯的給好孩子點建議：  

    A\目錄給誰看? 

    我扎實的做過一些調查，面對收入階層差別很大的不同消費者，有月收入2000的工薪層，也有月收入過萬的小資層，可不約而同的說法是，在不對產品質量擔憂的前提下，還是把手里的多本目錄書做價格的對比。收入水平是會對消費行為與一定的影響，但結婚后的家庭主婦，還是不約而同的關注價格表現出精打細算的持家美德。這本目錄是給，關心價格的家庭主婦看的。  

    B\如何吸引消費者？  

    價格肯定是吸引消費者的主要手段，可低價格的表現形式卻不一定就是簡單的直接降價。（我們要顧及與上游供貨商的關系）在北京一提到目錄直投那家產品價格標注低，很多新媽媽都會知道福連家。可就銷售量來講，福連家仍然在紅孩子和麗家寶貝之后。理由是福連家沒有買300元，返30元的活動（后價格相差不大），福連家售后和各種服務做的要差于前兩家。所以吸引消費者，一定要在翻新促銷活動和提高服務質量等方面下功夫。  

    一、促銷活動的組織策劃：  

    在筆者做顧問期間策劃幾個促銷活動至今仍在使用。  

    每日一元的特價商品：  

    價值在10元—80元（進價一般在2折）的商品，在一次購物滿258元的以后可以享受一元的特價優惠。記得當天有一款三精的**產品，當日銷售近300盒，是以前一個月的總量，當天的銷售量明顯提高，利潤也增加。基本解決了平均扣單價偏低的問題，又處理了庫存量較大的商品，關鍵是我們把價值較高的商品安排到周六和周日，也解決了周末訂單低的問題。在保證贏利，提高訂單量的前題下，實現了一舉多得的效果。