“2010年中國嬰童行業規模能達到2000萬,而中國每年又有大約2000萬的新生兒。”剛一落座,博士蛙國際董事局主席總裁鐘政用就迫不及待地拋出這些數字。

　　這是一個不斷被重復的判斷——無論對本土選手還是外來者,中國市場都孕育著不可低估的商業機會。這一次又輪到了嬰童行業。研究顯示,過去五年間,兒童消費品市場收入的復合增長率超過20%,而建國以來的第四波嬰兒潮即將在2015年到達新的峰值。

　　但與此同時,在這個玩家眾多的領域中,真正有競爭力的強勢企業依然——即便位居整個市場前三位的紅孩子、樂友和麗家寶貝,市場合計份額還不到10%,而不斷崛起的電子商務也在蠶食著現有業態。在行業中已經摸爬滾打20余年的鐘政用也感慨道:“嬰童行業異常分散,年銷售額超過5億的不超過20家。”

　　對于他所執掌的博士蛙這位名氣并不大的選手而言,在資本市場的表現卻令其一鳴驚人——今年9月29日,博士蛙登陸香港主板,受到投資者的強烈追捧,在香港主板超額認購達到485倍,凍資近1221億元,甚至超過此前在港上市的中國農業銀行,被《明報》等評為年度港股“凍資王”。

　　在某種程度上,博士蛙正是中國零售業和制造業進化的代表——自1988年開始從事OEM加工,到創立自有品牌并同時代理境外品牌,直至將生產環節完全外包,專注深耕品牌和通路。在整個中國兒童消費品行業中,博士蛙的商業路徑顯示出了獨特的“knowhow”。

　　已經離開紅孩子的創始人之一李陽在博士蛙上市之后,曾發微博自省:“博士蛙的上市說明嬰童行業的市場容量足夠大,只不過,我們沒有專注而已。現在越來越覺得‘紅孩子’沒有在母嬰市場上走得足夠深可能是戰略的失誤,明顯陷入了‘多元化陷阱’之中。”

　　這的確是鐘政用好的時光。他坦承,公司運營20多年間,也一度遭遇過多元化的誘惑,有過經銷店倒閉的先例,付出過慘痛學費,但終以專注贏得了回報。“我們是一個非常傳統的行業,又是中國典型的中小企業。我20年間沒有做過其他事情,如果說經驗,這是值得分享的一條”。

　　一體兩翼

　　1988年,當鐘政用剛剛擁有一間外貿兒童服裝代工廠的時候,早年的人口紅利使得整個代工行業異常紅火。即使到上世紀90年代中期,這間工廠依然能活得不錯。但鐘政用已經預感到這種“一條腿”走路的方式依賴過強,未來發展空間有限。

　　盡管當時國內的兒童消費品市場遠未成熟,鐘依然決定先行一步,建立自有品牌。1996年,他特意選在政治意味頗濃的人民大會堂召開了新聞發布會。他清晰地記得當時300多位來客中三分之一是記者,“當時我就宣稱,美國有個迪斯尼,中國應該有個博士蛙”。事實上,當時的鐘政用并不完全了解迪斯尼的運營模式,但對方深入人心的品牌觸動了他。

　　不久之后,位于北京西單商場的博士蛙專賣店次開業,這家店一改以往用柜臺隔開消費者的傳統方式,讓對方走進敞開式的店面。這種如今看來習以為常的做法在當時可謂突破性的舉動,隨后他又在起家之地上海一口氣開了30多間店面。

　　鐘政用喜好動漫,在博士蛙品牌創立之初,他就想過投資千萬拍動畫片,像《海爾兄弟》一樣打響品牌,但終因當時制作水平和電視播放等環節的原因而擱淺。

　　十年間,在與外貿工廠競爭的同時,鐘政用也在不斷積累國內經驗。常年為日本等國家代工的經歷,使得博士蛙一創立就深諳童裝制造的每個環節,并一直保持中高端市場的定位。但鐘政用漸漸發現,僅靠品質并無法贏得長久的號召力,伴隨著消費產業的整體升級,新一代的父母們更熱衷選擇品質和設計感兼具的產品。

　　他逐步組建了自己的研發和買手團隊。與此同時,在哈利·波特并未形成廣泛話題之時,鐘僅憑直覺便率先決定用這一形象來革新旗下產品。博士蛙也成為國內早一批引入國外動漫形象的企業。“只有在設計能力和品牌營銷上得到全面提升,才能改變中小企業的DNA”。

　　伴隨著電影的熱映,具代表性的魔法師大衣和霍格沃茨式圍巾出現在博士蛙特意打造的哈利·波特形象店的柜臺,“上海新世界專柜的隊伍排到了走廊上”。這種被鐘政用總結為“文化授權”的模式的特殊性在于,即便博士蛙支付了相當數額的授權費,從產品設計、市場推廣、營銷方式都需要由被授權方獨立完成——授權方的角色就像個裁判員,如有不滿便可收回授權。

　　“3-8歲孩子喜好動漫,8-13歲孩子喜好體育”,通過品牌授權,博士蛙運作的品牌和產品系列進一步延伸——在此之后,博士蛙還與日本集英社和SMG合作開發網球王子服裝,隨后又贏得NBA、巴塞羅那、尤文圖斯、曼聯、BobtheBuilder、ThomasandFriends等品牌授權,這個名單還在繼續拓展。

　　鐘政用將這樣的產品策略歸結為“一體兩翼”,即“以自有品牌為主體,授權品牌和代理品牌為兩翼”。在零售行業,通常認為自有品牌比授權品牌的毛利率更高。博士蛙國際副總裁呂奕昊對此進一步向記者解釋說,由于授權產品的定價權掌握在公司手中,授權費已計入產品成本,從而使得授權產品和自有產品盡可能享有相同的毛利率,保持一體和兩翼的平衡。

　　反向貼牌

　　和動漫聯姻為博士蛙的整體升級走出了步,而鐘政用的另一獨特決策則是在適當的時候 “反客為主”,改變自身的代工命運。

　　自1996年以來,隨著匯率、人工、原材料成本的不斷攀升,代工利潤也日漸壓縮,博士蛙代工份額也日漸攤薄。2008年金融危機的發生更使得制造業整體成本上升,鐘政用干脆將除服裝之外的生產業務完全外包給日本,使博士蛙從乙方躍升為甲方。成為完全意義上的輕資產公司,將更多精力轉向研發和設計。

　　這同時源于一次去日本的經歷,他偶然發現,經過經銷商和代理商層層加碼后,原本并不高昂的日本產品到中國后卻售價頗高。他于是在日本專門注冊了面向0-3歲孩子的品牌baby2,省去這些中間環節。

　　在他看來,日本中小企業眾多,分工精細,專業性強,產品質量和開發能力優于中國,“比如一個棉花棒,日本可以有100多個SKU(小存貨單位,StockKeepingUnit,例如紡織品中一個SKU通常表示規格、顏色、款式)”。

　　“未來交付日本生產的產品還會進一步擴大。通過委托日本‘反向貼牌’,不僅匯率方面不受損失,同等質量產品的生產成本反而可以進一步降低。”鐘政用說。

　　對于國際化這個不可繞過的命題,鐘政用認為“國際化包括中國,主要市場在中國”,并將自己的策略進一步歸結為“全球資源,中國市場”。他還調侃說,博士蛙20年的創業歷程其實也是中國經濟發展的縮影,“從外向型轉向內需型”。

　　多元通路

　　盡管傳統百貨公司依舊是兒童消費品大的銷售渠道,但博士蛙很早就開始嘗試拓展更靈活的銷售方式。

　　不僅如此,在百貨這條單一渠道做久之后,鐘政用覺察到瓶頸的出現,“如果一直依賴百貨,通路的品牌很難建立,終還是得有自己的獨立店面”。

　　2004年 , 受 到 日 本 客 戶Akachan365的啟發,鐘政用著手建立了上海港匯廣場博士蛙365店,試圖復制對方“一站式消費”的便利。博士蛙這一品牌也開始同時擁有渠道和產品兩個身份。

　　用鐘政用的話說,博士蛙365店是一家“一站式”的店面,“這種店面帶來的消費者是整個家庭,而不是單一的男人或女人”。

　　盡管“一站式消費”的理念在整個零售業并不新鮮,但在兒童消費品這個碎片化的市場卻并不容易做到。正如此前所講,行業內的中小企業大都專注于具體領域,也包括博士蛙,這意味著它需要嘗試運營作為主業的童裝之外從未涉足過的洗護、快消用品等領域。

　　“博士蛙的定位是‘開發商+零售商’,產品品牌是核心,渠道品牌則為消費者提供認知度,這兩方面相輔相成,同時投入。產品定位中高端,渠道也要相應進入中高端場所。”鐘政用說道。

　　毫無疑問,博士蛙365店面的出現,改變了國內兒童用品銷售規模小、品種單一、品類不全的種種弊病,但這個重新摸索的過程需要十足的耐心,直到第二年,那個港匯廣場的 “樣板間”的業績才開始穩定上升。鐘政用逐步堅定了將其廣泛復制的信心,截至今年6月博士蛙已經擁有33家“博士蛙365生活館”,7家博士蛙主力店。

　　“獨立門店對百貨店的改變,就像當年國美、蘇寧對百貨公司銷售家電的革命一樣。”鐘政用說。

　　兒童市場不分二三線

　　除去“嬰兒潮效應”所帶來的可觀的消費需求,呂奕昊還觀察到整個城市化進程對消費觀念帶來的轉變,“這些70末、80后的孩子們,愿意為下一代投入更多的精力和金錢,他們會選擇更好的產品。現在是‘6+1’的模式,六個人愿意為一個人花錢”。讓他印象深刻的是,很多三線城市都出現每單上千元的消費。

　　這些地方消費者展現出來的對中高端產品的渴望,的確超乎很多人的預料。鐘政用也認同這一點,“對嬰童市場來說,不存在二線、三線之分,三線城市的孩子也是喝惠氏、雅培的。事實上,哪怕是一個收入只有3000塊錢左右的家庭,也可能在孩子身上花去1500到2000塊左右”。

　　2008年,博士蛙獲得摯信資本數千萬美元投資,作為副總裁的呂奕昊參與了整個過程。在他看來,摯信的進入一方面為其提供了豐富的產業資源,同時幫助公司和商業地產商建立網絡,這些都為博士蛙的迅速擴張增添了砝碼。

　　上市之前,博士蛙的產品結構不僅已經覆蓋了兒童食品、用品、服裝、玩具在內的兒童產業的各大門類,而且基本完成了全國范圍內的布局——除寧夏、廣東和西藏之外,博士蛙店面幾乎覆蓋到每個省份,公司開始朝著更穩健的方向發展。

　　毫無疑問,上市募集的資本將驅動博士蛙在未來幾年呈幾何倍數的擴張,鐘政用也毫不掩飾其勃勃雄心,“去年博士蛙銷售達6個多億,今年可能達到12億到13億,明年就是二十幾個億,這一點我們非常有把握”。

　　在更具進攻性的擴張背后,這個從上海出發的公司需要的是善于將資源充分整合。在進一步擴張中,博士蛙計劃將直營和經銷店面的比例控制在6:4。加盟無疑是更快更簡單的擴張方法,但與此帶來的管理難題和挑戰卻成倍增加。

　　與此同時,善于伺機而動的鐘政用同樣留意到移動互聯網的崛起,并將其列入未來開發計劃。鐘政用希望,未來博士蛙的移動終端能夠擁有3萬-5萬的SKU,提供更便捷的物流和金融體系,“在你注冊之后,系統可以隨時監控產品的使用情況。比如家里的雅培奶粉吃完了,而你周六又在開會,系統會提醒你,而且下單后2小時由望京店送到家里,網絡和后臺同時跟進”。