青海乳企小西牛近日全盤賣身給光明乳業，在業界掀起了不小的波瀾。

　　隨著乳業整合步入深水區，相比起等待破產清算，乳企在生死存亡時期選擇賣身給大企業，無疑是活下去的最好辦法。

　　據乳業圈了解，目前確實有不少區域乳企在尋求“金主”買家。這背后折射出中小乳企所處的生存困境，以及想要艱難求生的迫切愿望。

　　如果你是一家區域中小乳企的老板，在即將到來的2026年，你會選擇賣掉自己的企業嗎？

　　01

　　行業深度整合

　　是破產清算還是果斷賣身？

　　據乳業圈了解，乳業行業的企業主大多都是勤勞、踏實的老實人。他們當中的很大一部分都在這個領域深耕了十幾年、二十幾年，但最近幾年，他們的企業卻頻頻走向了破產清算的結局。

　　2021年，輻射華北地區的河北完達山貝蘭德乳業曾因低價競爭導致連年虧損，最終被法院裁定破產清算；

　　2022年，華中地區的河南科迪乳業曾憑借“小白奶”成功出圈，最終卻因盲目擴張，產品同質化等問題陷入破產清算的命運；

　　2023年，深耕華東地區的江蘇春暉乳業因長期停產與不當擴張導致無力償還巨額債務，最終走向破產清算；

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　　最近幾年來，這樣的案例層出不窮。

　　通過梳理，我們發現他們大多是因為經營不善，債務積壓，最終無力償還欠款，才導致企業走向了倒閉的悲慘命運。

　　為什么破產清算的事件會在乳業行業頻繁發生呢？

　　自 2021 年 9 月生鮮乳價格開啟下行通道后，乳業行業受供需失衡、消費疲軟等因素影響，營收增長持續承壓，自此進入了長達數年的低增長周期。

　　低增長周期加劇了全國龍頭乳企與區域中小乳企的分化態勢，乳品行業更是在近期進入了以“產能出清、品類重塑”為核心的深度調整期。

　　隨著行業整合步入深水區，一部分經營不善的區域乳企被迫走向了破產清算的結局，還有一部分尚有價值的乳企選擇了果斷賣身給頭部企業，以換取活下去的機會。

　　02

　　“賣身”并不可恥

　　活下去才是王道

　　乳企經營不善時選擇出售資產甚至 “賣身”給頭部企業，絕非恥辱，反而是權衡利弊后的理性決策。這么做既能幫企業止損自救，還能促進行業資源優化。

　　就拿最近賣身給光明的小西牛來舉例。作為扎根青海的區域品牌，它在青海本地市占率達 22.5%，在整個西北市場的酸奶及相關乳飲料領域市占率約 15%。核心產品青海老酸奶在區域市場復購率超 65%。

　　但近三年來，小西牛的營收從2022 年的6.84 億元，2023 年的6.40 億元，下滑到2024 年的6.17 億元。

　　為什么？

　　一方面，區域乳企面臨著奶源成本波動、市場拓展困難等多重壓力；另一方面，乳品行業競爭白熱化，龍頭乳企不斷擠壓區域乳企的生存空間。

　　各種因素疊加，小西牛在艱難的市場環境里難以單獨作戰。選擇“賣身” 給光明，能依托巨頭的抗風險能力和資源優勢，保住自身的品牌、產能和區域渠道等核心資產，避免在激烈競爭中被市場淘汰。

　　從這個角度來看，中小企業的賣身很多時候也是在生死存亡時刻的明智之舉。除了中小企業，一些深耕區域的大型企業在面臨絕境時，也會選擇出售股權的方式自救。

　　上世紀70年代成立的銀橋乳業在西北有成熟的銷售網絡，還坐擁關中地區 100 多個奶牛養殖場等優質奶源基地，是我國第一家赴海外上市的乳企，還拿下過“西北最大乳企”的頭銜。

　　但從2014年起，隨著伊利、蒙牛等全國性巨頭不斷擠壓區域市場，銀橋乳業的西北大本營市場遭巨頭滲透，本地生存空間被壓縮，自此走上了業績下滑的下坡路。

　　2022 年前三季度營收僅 7.94 億元，持續的業績壓力讓它難以支撐下去。在企業生死關頭，銀橋選擇出售股權投身君樂寶。2023年8月，君樂寶以 1.2 億元出資獲得西安銀橋乳業科技有限公司 80% 的股份，實現對銀橋乳業核心資產與業務的控股。銀橋乳業則依托君樂寶的資源獲得了持續發展的可能。

　　這場交易，在業界看來是一場頭部乳企補全區域版圖與老牌區域乳企破解經營困局的雙向奔赴，最終實現了共贏。

　　更有意思的是，這起并購的主角君樂寶曾經在2010年遇到經營困難時，選擇出售51%的股權給蒙牛。當時雙方約定，君樂寶經營層面維持不變，品牌也保持獨立運作。隨著自身實力不斷發展壯大，君樂寶又在2019年通過股權回購脫離了蒙牛。

　　乳業圈認為，在企業經營遇到困難時，選擇出售股權是一種審時度勢的智慧之舉。這么做不僅能紓困自救，確保品牌能夠活下去，很多時候還是一種以退為進，蓄力未來的迂回戰略。

　　03

　　創造市場變量

　　中小乳企才能活得更好

　　中小企業出售股權，委身于大企業，無疑是在生死存亡時期的權宜之計。那么，對于還處在正常經營中的區域乳企要如何避免走到這不得已的一步呢？

　　普天盛道咨詢機構創始人雷永軍認為，在當下的縮量市場里，區域型中小企業普遍存在信心不足和戰略收縮問題，但市場萎縮時恰恰需要逆勢出擊，通過精準的策略去創造市場變量。

　　近些年也有優秀的區域乳企成功對抗了周期，進入全國市場，與大企業共舞。比如內蒙古的蘭格格、新疆的天潤乳業、廣西的皇氏集團等。

　　它們有一個共同點，就是深挖自身所在區域奶源的產地優勢，形成堅定明確的目標定位，然后通過品牌建設和差異化競爭實現可持續發展。

　　以內蒙古的蘭格格為例，它在 “中國草原酸奶之都” 內蒙古烏蘭察布擁有 18.6 萬平方公里天然草原。根據這個天然優勢，找準了“草原酸奶”這個具有差異化的品牌定位，持續進行低溫酸奶品類的產品創新。比如研發自有的草原菌種，堅持用草原奶源搭配草原菌種進行慢發酵，讓酸奶自帶純正的草原風味，和工業規模化生產的酸奶形成差異化。

　　最終通過不斷加深消費者“草原酸奶 = 蘭格格” 的認知，從年銷售額幾千萬的區域企業，發展到10個億以上規模的全國化乳企。

　　“水牛奶”品類開創者皇氏水牛奶也是一個很好的例子。廣西地區的水牛存欄量占全國的60%，是名副其實的“中國水牛奶之鄉”。皇氏依托本地水牛資源豐富的天然優勢，鎖定“水牛奶”這個小眾化、差異化的品類，深耕22年，最終上市成為中國“水牛奶第一股”。

　　在品牌營銷方面，皇氏從水牛奶濃郁、清甜的獨特口感入手，向消費者傳遞出這是因為自家牧場的奶水牛吃菠蘿、啃甘蔗，才會產出香甜好奶。等于把水牛奶這么一個比較大的品類全都圈進了自家品牌的標簽里，加深了消費者“水牛奶=皇氏”的認知。

　　2024年，皇氏乳業營收超20億元，覆蓋全國28個省份，成為“特色奶源全國化”的典范。

　　乳業圈研究認為，這些能夠出圈的區域乳企都是以“特色奶源+細分品類+區域文化”為核心定位，通過打造差異化的品牌建設在細分領域做深做透，創造出了市場的變量，最終突破了全國化品牌的圍堵。

　　在乳業行業深度整合的浪潮下，區域乳企站在了破產與“賣身”的十字路口。但從長遠來看，與其在生死存亡時刻尋求救贖，不如早早地破局自救，親手構筑屬于自己的“護城河”。