一、趨勢：2025年的趨勢如何？

　　2025年的關鍵詞：危中有機。我們從4個維度深入展開：宏觀分析、市場分析、企業三大戰役、四大策略。

　　1.2025年的大事威脅和機會

　　宏觀分析是指PEST，即政治、經濟、社會和技術。

　　首先，看政治層面最大的變化是什么？

　　從全球化合作向兩個半球化競爭開始轉變，這是大勢。在這種大勢下的威脅是經濟安全，出現各種經濟制裁，對經濟發展產生嚴重的影響。

　　這樣的環境，機會在哪兒呢？企業的機會有2個方向：一個是軍工，會蓬勃發展；一個是一帶一路的機會。這是政治層面的考慮，政治層面不可避免會影響經濟。

　　再看經濟層面三駕馬車是：出口、消費和投資。出口層層障礙，消費出現降級，投資引出化債，這是經濟大勢。

　　面對這樣嚴峻的大勢，2025年還有沒有好的創業機會和發展重點？給大家總結了三個機會點：

　　① 國內平替

　　由于國外對中國企業卡脖子，所以，這個時候您只要把國外卡脖子的項目，順利實現平替，就能轉危為機，創造非常大的現實需求。

　　② 國外出海

　　“出海”這個詞2024年很多伙伴提到。“海”包含2層意思：第一個叫貨出海，第二個叫人出海。

　　我在10月份去了趟歐洲，深刻感受到，歐洲有非常多的不方便，這些不方便對企業來講都是機會。所以現在出海最多的反而是餐飲行業，他們以優質服務“卷”國外市場。

　　③ 低價資產

　　大家會發現我們的資產，實際價格越來越便宜，所以很多有實力的人士開始做低價資產的整合，這是宏觀的政治和經濟對我們現實社會和企業的影響。

　　其次，來看社會和技術。

　　社會進入到了老齡化，之后少子化。

　　很多00后，不愿意結婚，不愿意生小孩，人口首次出現負增長，直接導致消費力下降。但同時帶來的機會點是銀發經濟和單身經濟。

　　技術層面正從從數字化向AI升級轉變，很多數字化的供應商在感慨，說AI很有可能把半數的數字化的供應商卷走。但其實，中國的AI仍然沒有找到合適的場景和應用。

　　舉個例子，物料的歸一化，就是在B端上能不能用，有一些是科研項目在B端上怎么能夠快速突破？

　　市場分析是指增量市場、存量市場、減量市場3個階段。

　　第一階段：擴張期

　　過去的二十年，我們一直在做增量市場，它的來源主要是中國加入了WTO，開始了全球化。

　　這個階段，整個經濟在擴張，公司在增多，一片欣欣向榮，很多企業發展多元化，就像一些伙伴說的：風來了豬都能起飛。

　　當我們看整個經濟形勢的時候，背后有一條主線叫需求。社會庫存多少？產能多少？增量市場由于需求旺盛，產能不足，所以每家企業都有生存之道。

　　緊接著產能開始過剩，需求又沒有明顯增長的時候，企業進入存量市場，大家開始內卷。內卷時期，企業憑增量市場運氣賺來的錢，又憑實力虧回去。

　　第二階段，內卷期（包括特殊期間，整個企業進入了內卷階段。）

　　現在，正面現實，整個行業進入到了減量市場階段。

　　減量市場意味著什么？需求下降，庫存產能還化不掉，這時，很多行業進入滯脹階段，這個階段就是淘汰賽。淘汰賽最明顯的特點就是優勝劣汰，強企業吞噬尾部市場。

　　這兩年，看到一些優秀的企業在增長，但是大多數在下降，他們的增長來源于哪里？來源于快速占領退出企業的市場。

　　只有快速去庫存，化產能的企業，才能重新進入增量市場階段。

　　一年有四季，春夏秋冬，現在就是進入了冬天，而且這個冬天實際上還會比較長，這是我們通過PEST，通過增量、存量和減量市場的判斷得來的。

　　2.專業化生存:極致與創新

　　在過去的一年中，我們遇到了非常焦慮的司機；也遇到了一些外賣員，聊的時候發現都是企業裁員改行的；也遇到了為了發工資被逼債，焦慮到崩潰的老板。

　　經濟下行，我們要做有憂患意識的樂觀行動者，即在好時多想想不好，不好時多想想好。

　　這是我們給各位企業家和供應鏈奮斗者的第一個建議叫心態建議。只有心態建議還不夠，我們必須得有具體的共識和策略。

　　首先我們需要用積極樂觀的心態做專業化生存，也就是要把事業做到極致，做創新。

　　在深圳做顧問輔導的時候，遇到了一個特別有趣的“的哥”，他把他的出租車改成了“移動的KTV房”，可以唱歌，還有商品，可以自助購買。

　　印象深刻的是的士師傅的一句話：擁抱改變，成就無限。

　　這位的士師傅給我們的啟示有2點：

　　第一，對場景的創新，他把這個平臺做成了KTV，并且把超市移入到了的士；

　　第二，的哥讓關注他的二維碼，說里面有很多粉絲。

　　各位伙伴，一個的哥已經開始要做粉絲經濟，要做直播帶貨了，一個工作場景讓他干的是有聲有色，而且他已經具備了一個企業家一個創業者的基本思維，所以這個是值得我們學習的。

　　我們再看零售行業，零售行業卷得不得了，但是胖東來大家耳熟能詳。

　　胖東來從四線城市崛起，現在居然去幫零售行業的老大永輝超市整合供應鏈。

　　胖東來1月1日發布的最新數據，2024年銷售額達169.64億元，同比增長58.54%，這一逆勢增長的成績單成為中國零售界的神話，它是個超市，也像個景點，有些人的“朝圣”之旅。

　　其實胖東來的東西并不便宜，但是他贏得了客戶的認可，并且勇于分享。所以不是沒有需求，只是消費者不認可他們的專業。

　　什么叫專業？總結起來就是：

　　

 

　　做食品的，把食品安全做好；

　　做平臺的，負起社會責任，不應該用大數據來當殺手；

　　做科技的，讓科技有向善的思維，科技不能作惡，否則AI很快可能把人類滅亡，所以科技要向善；

　　做產品的，要保證做好產品質量，要能提升價值；

　　做政府的，不能與民爭利，要做好營商環境，建立法制，打破壟斷；

　　做供應鏈的，要做好創新、專業與伙伴共贏。

　　

 

　　優勝劣汰背后是有一個因果關系的，把它稱之為專業化生存。

　　3.減量聚焦，自卷為王

　　在具體的突圍階段，企業可能有三大戰役要打：

　　第一，出海，人出海貨出海；

　　第二，下鄉，做極致性價比；

　　第三，上山，科技創新制造差異化（率先解決行業的難點跟痛點）。

　　建議企業至少三選一，作為未來突圍之路。

　　在三大戰役背后，是在增量市場遺留的3多：客戶多，渠道多，產品多。

　　產品多必然導致物料多，也就是物料編碼多，哪怕是一顆螺絲，都會有非常多的物料編碼；物料多直接導致的是供方多，供方品類多。誰家都吃不飽，而且管理成本特別高。

　　我們現在在減量市場，就不能做多，應該做減法，要深挖一萬米！

　　我們必須把原理跟大家說清楚，因為這幾年我們幫企業實現接近20億的降本，其中有一部分就是來自于這樣的操作。

　　4大策略：聚焦客戶，聚焦產品、聚焦物料，聚焦供方

　　① 做減法：減客戶、減產品、減物料、減供方

　　我們越聚焦，越容易發揮規模優勢，越能把量做起來，越能實現極致的性價比，越能跟供應商深度合作，越能夠實現我們的突圍之路。

　　和大家分享一個我們用了近15年的模型，這個模型也稱之為復盤模型或是聚焦模型。

　　聚焦最好的方式就是減掉價值低、花資源多、成本多、時間多的項目，就是自卷為王。

　　我用這個模型實現了戒煙戒酒，因為費時費錢，也不利于事業發展，再退出了所有商會協會，堅決不炒股。

　　② 關注真正有價值的事情

　　優鏈學堂是移動辦公，辦公場所都在客戶處。包括我們輔導的一家酒業公司，最后也做了一個非常大的活動，公車賣掉了12輛。

　　企業的重資產，能否用租賃的方式來獲得使用權等，這些做法都叫自卷為王。

　　二、落地：5大“鐵三角”

　　協同企業全鏈降本

　　在具體的落地環節，為什么提跨部門協同的問題？為什么提全鏈降本提效的問題？

　　企業通常是先做出一個產品，再銷售出去，最后通過供應鏈交付，整個的環節是各自為戰。

　　現在要想突圍，就需要三個部門深度協同，這稱之為價值鏈管理能力。價值鏈管理能力必須配上經營能力，也就是需要財務部門一起協同。只有這樣，才能實現全面降本。

　　我們把它總結為五個三角模型，為什么我們能夠3年左右幫企業實現了近20個億的降本，不是靠單一部門，全都是靠核心的三個部門深度協同來實現的。

　　1.三角總模型：如何實現跨部門協同？

　　首先建立三角協同：產品力、銷售力和供應鏈力，圍繞客戶做深度聚焦。

　　我們屬于最不務正業的供應鏈顧問，幫企業看SKU，這不屬于供應鏈的事兒；

　　我們幫企業研發部門提升設計階段的質量管理，這個不屬于供應鏈的事；

　　我們要求銷售背庫存指標，和銷售深度協同，其實也不屬于供應鏈的事兒。

　　但為什么我們要拓展這一部分能力，并且要實現聯動，因為要想做好供應鏈，就會發現問題都在供應鏈端爆發，但是問題的根因卻在聯動的部門身上。

　　供應鏈是一個受害者，同時供應鏈也要主動擔起責任。

　　例如，雙十一活動，銷售做了營銷方案，但是供應鏈是最晚知道的，就趕緊去搶供應商產能，結果銷售部門又告知方案沒批準，取消了，于是造成了庫存積壓。

　　這個庫存算誰的？還有公司的產品研發倉促上馬，直接導致產品“帶病”上市。

　　之后，一旦大批量上市再發現質量缺陷，就會面臨大量的召回，這時既浪費了市場機會，同時庫存問題又產生了，這部分應該怎么解決？

　　最后會發現供應鏈的變革其實是價值鏈的變革，需要跟研發協同，跟銷售協同。

　　供應鏈管理者的能力建設成為企業挖潛最大的點，同時也是現在最短的板。

　　我們希望企業家一定要充分理解供應鏈，給供應鏈更多的支持和關注。很多企業其實是更重視研發，更重視銷售，因為企業認為已經把貨研發出來，并且賣出去了，怎么還能交不出貨？

　　其實供應鏈是一個聯動的體系，如果企業產品多，應該如何聯動？

　　需要產品、研發、銷售之間要對客戶和產品聚焦負責，銷售和供應鏈要對周轉和庫存負責，研發和供應鏈要對質價比負責，這三者之間如何協同？

　　一個標準就是現在及未來企業都要賺錢。所以只要這三個部門發生爭執，我們判斷的依據是：有效產出增加、庫存下降、運營費用下降！如果會，就采用；如果不會，就不做。

　　舉個例子，企業要建一個倉庫，我們會問：有效產出會增加嗎？庫存會下降嗎？運營費用會下降嗎？如果都是不會，倉庫不批！不僅不批，還要看現有的倉庫要不要減半？

　　減半之后，會發現：有效產出增加，庫存下降，運營費用下降，決策會變得非常簡單而高效。

　　我們為什么要幫企業做物料整合？

　　如果現有物料種類太多、物料編碼太多，但是企業的有效產出沒有增加，庫存上升，運營費用上升，那就要減物料編碼。

　　到底減到什么程度？這時候，我們需要反復問這三個問題：

　　第一個有效產出是否增加？

　　第二個庫存是否下降？

　　第三個運營費用是否下降？

　　這個衡量指標，在未來的跨年演講，我們也會反復強調，因為常識性的東西并不太多，只有回歸常識，反復問這幾個問題，才能快速決策。

　　在推動部門聯動這件事情上，一定要找到部門和部門之間，職能和職能之間最核心的統一的衡量指標。

　　在協同上，為了把上述的活動進一步簡化，便于操作，給大家構建了以下4個三角模型。

　　2.鐵三角1:如何精簡產品(SKU)?

　　最直接有效的降本增效的方式是什么？就是把不賺錢的產品砍掉。

　　企業一定要有個共識，不是所有的產品都賺錢，不賺錢的產品會吞噬賺錢產品的利潤。

　　

 

　　

　　① 是否精簡產品線

　　為什么企業有海量的產品系列，主要有三大原因：

　　第一，銷售希望定制獨一無二的包裝或者形式，這個東西只能我來賣，跟別的產品有差異化，目的是讓價格卷不起來。

　　但是每次定制都增加了企業成本，增加了計劃復雜度，增加了庫存，所以這是產品多的一個來源。

　　第二，總經理或老板拍腦袋，突然靈光乍現，要求一個新產品，沒人敢質疑，所以又多出了一款產品。

　　第三，研發想做不一樣的，與眾不同的產品，所以圖紙一改，又多出個產品。

　　這些原因，都直接導致企業的產品越來越多，計劃也沒法精準安排，結果暢銷品斷貨，滯銷品積壓。

　　客戶多、渠道多、產品多、物料多、供方多，這些背后還隱藏著組織能力差的問題，導致客戶滿意度低，利潤率低。

　　企業降本增效的最快的方式，特別是在減量市場，企業一定要干一件事，就是砍產品線。產品線要做除法，識別出哪些產品線吞噬了企業利潤。

　　這些產品線不光吞噬企業利潤，由于它不賺錢，企業會開無數的會去挽救它，直接導致暢銷產品關注度不足。

　　供應商也會經常反饋說，對于這樣的企業，計劃永遠做不準，要貨一定急，訂了貨總不提。

　　精簡產品線一定是一把手工程，供應鏈只是一個受害者。

　　銷售、研發、財務要一起完成這個環節，供應鏈要提供大量的數據，要從供應鏈的優勢項目角度考慮，哪些產品牛，哪些產品要去除。

　　如何精簡？如何聚焦？這里提出一個重要的概念：利潤池概念。

　　這是一家電商企業，制造企業也一樣，您可以按照您的產品分類來分析。

　　利潤率上為正，下為負。如何判斷哪個利潤率最高？非常形象，利潤率在上是正的，面積最大就是最高的。

　　美妝是利潤率最高的。同樣，3C產品在下面，且面積最小，所以利潤率最低。

　　做完營收占比和利潤率占比分析之后，再加一個供需趨勢分析。指的是未來哪些品類會上升，哪些品類會下降。

　　美妝未來會上升嗎？會上升。個護會上升嗎？會上升。這兩個品類一定要保留。3C是負的，結果就是做的越多虧的越多，所以先決定3C產品要不要去留。

　　除了利潤池分析之外，第二個邏輯是未來能不能做到細分品類的第一或者第二。

　　砍產品線就是為了聚焦，發現一個金牌產品，抵得上上百個銀牌銅牌的產品收益。就像跳水運動員全紅嬋，由于她極度聚焦，非常專注，拿到了非常多的金牌。

　　現在看全紅嬋都是優點，缺點也會被解讀為優點。所以仍然是專業化生存。

　　出于社會責任的考慮，也要把精力投入到你能夠成為第一、第二的產品系列。

　　企業一把手一定要關注產品線。為什么產品線砍不掉？是由于企業經常把產品當做自己的孩子，因為生他的時候花了時間花了精力，所以是不舍得砍掉。

　　一路走來，BB機沒有了，錄音機沒有了，火柴沒有了，膠卷沒有了，所以一定是有百年的企業，沒有百年的產品。

　　大家對產品線要有基本判斷，產品就像小豬，養到一定時候，必須做一個決定，要么賣掉要么殺掉，不能夠一直養。

　　② 產品線的SKU

　　產品線的SKU符合二八法則，就是20%的SKU貢獻了80%的營收和利潤，剩下80%的SKU才貢獻了20%的營收和利潤，甚至有一些SKU貢獻度是負值。

　　對于負值SKU，經濟好時，可以用高凈值的產品養它，但是現在要走專業化生存，就要果斷的調整。

　　調整的過程需要數據支撐，所以SKU一定是一把手工程，一把手一定要下定決心做SKU精簡這件事。

　　一把手主抓，誰來負責？我們的邏輯是誰反對誰是最大的阻力，誰就當砍SKU的項目組長。

　　我們幫兩家企業都做了砍SKU的項目，包括中迅農科，我們請了營銷負責人鄒總做項目負責人，鄒總對砍SKU起初是反對的，做了之后深度認同。

　　因為越聚焦，他們的產品力越強，供應鏈力越強，銷售就會越簡單越高效。當然，砍SKU一定要財務提供數據支持。

　　砍產品線和砍SKU，一定會面臨非常大的阻力，所以我們反復強調這一定是一個一把手的工程，這個活動一旦做完，企業就會發現，發生了脫胎換骨的變化。

　　3.鐵三角2：如何調降庫存？

　　提高交付，降低庫存，企業經常遇到的困境是什么？就是暢銷品交不上貨，滯銷品積壓。

　　我們需要構建鐵三角2，就是銷售、供應鏈和供應商，圍繞財務數據形成一個鐵三角，既提高交付又降低庫存，實現庫存周轉。

　　如何實現這個鐵三角，需要財務牽頭做一個活動，就是三個月內將所有倉庫面積減半。也就是如果2025年有任何一個人提出要去外面再租倉庫，就要注意否掉。

　　無論你倉庫多大，最后都不夠用。有多大的倉庫就會有多大的庫存，而庫存掩蓋了非常多的管理問題，掩蓋了協同的問題，掩蓋了質量的問題。

　　企業只有把倉庫面積減半，才能看到問題發生在哪兒，并且一旦倉庫面積減半，庫存減半，我們的資金就開始盤活了。

　　2025年仍然是現金為王的年代。

　　你會發現，倉庫減半，庫存開始減少，資金流就開始向好。

　　具體如何操作？我們用的模型也不復雜，重點還是二八法則，也就是帕雷托定律，就是20%的品類決定了80%的庫存。

　　各家企業現在可以盤一下三大庫存：原材料庫存、半成品庫存和成品庫存各自是多少？

　　首先從庫存良率角度看，建議成品庫存一定要少，原材料庫存可以適當增加。3者的關系是：原材料庫存>半成品庫存>成品庫存。

　　一旦分析完，假如原材料庫存最多，首先要把倉庫面積減半，對原材料接著分析，得出排行前三或前五項的原材料，這些占據了企業70%-80%倉庫面積或資金。

　　盤完之后，建議大家不要急，不要一刀切。

　　倉庫面積減半的邏輯是，先盤點占企業倉庫面積前3大的物料是什么？占了多少面積？然后讓采購、供應商聯動，在三個月內倉庫的面積逐步減少。

　　就像我們輔導企業的過程中，發現一家企業占倉庫面積最大的居然是保利龍。

　　于是我們問，倉庫面積能不能減半？采購員說一次買這么多，是因為大車運費便宜，價格也更有優勢。這個企業有9個倉庫，這樣的認知，直接導致倉庫成本特別高。

　　所以我們給出的要求是：

　　第一，保利龍供應商一定要選本地的供應商；

　　第二，用小車高頻次送，運費相比倉庫面積的費用是可以忽略不計的。

　　所以大家注意越是體積大的，物流成本高的，我們的供應商就要就近選。

　　前三大品類解決后，再找前三大，每次都找三大專項解決，就會發現，三個月左右你家的倉庫面積就會實現減半，資金占用就會減半。

　　2025年庫存成本一定提到重中之重的位置！

　　

　　

　　如何考核交付和庫存？很多企業設定的考核指標是準時交付率，我們每回問企業準時交付率有多高？回答我們的是：95%。

　　這個數據其實也是虛假的。為什么？因為有些訂單，在接單時，一問交付時間，就拒絕了。所以準交率是沒有意義的。

　　要考核不準交所帶來的損失。如何統計？

　　第一個，延誤訂單的有效產出的金額，就是優先保證大額訂單、高利潤訂單；

　　第二個，延誤天數，因為訂單金額越大利潤越大，延誤造成的損失就越大。所以訂單優先級設定，應該按不準時交付的損失來計算。

　　不準時交付的損失，考核誰？

　　考核指標一：考核銷售和計劃。

　　如果你不考核銷售交付和庫存，銷售就會“貪污”客戶的時間。

　　例如，客戶明明告訴30天交貨，銷售由于擔心交付不準時，會給自己留一個空間，告訴計劃25天客戶就要交付。

　　計劃部門擔心生產交貨不準時，于是告訴生產部21天交付；

　　生產擔心不準時，告訴采購14天物料就得到；

　　采購最后可能告訴供應商12天就得交，于是層層貪污時間，直接導致采購經常去催貨，供應商加班加點，好容易交貨，結果放在倉庫沒人領。所以必須考核銷售部門，指標可以設低一點。

　　考核指標二：庫存積壓的損失。

　　關聯的數據，首先第一個是存貨金額，例如100萬的原材料，呆滯了三四個月了，沒人處理，因為一旦處理可能就會追責。

　　第二個是放了多少天？金額✖天數=庫存積壓的損失。

　　這些指標要分配，就要有組織部門。所以要問采購是服務部門還是管理部門？

　　企業支出，采購占比最高，同時采購也是挖潛空間最大的，同時又是最薄弱的一個部門。

　　我們經常說采購省下的都是凈利潤，但是很多企業的采購為什么沒有釋放出應有的價值。

　　降本的第一大難題：采購到底是服務部門還是管理部門？

　　我們重新定義采購，采購就是從外部資源，以各種方法優選獲取，滿足企業經營戰略需要的全過程。

　　如果采購被定義為服務部門，做的主要是三家比價。其實貨比三家只是一個形式，要想實現企業降本，采購必須從紛繁復雜的采購業務躍升到到主動管理。

　　管理就要定目標，定戰略，定流程，得做信息化，得把團隊帶起來，通過成果來證明自己的價值。

　　今天有個非常重要的呼吁：

　　第一點必須解放采購人員，讓他把不增值的工作和時間解放出來。

　　去做真正有價值的采購策略、跟供應商之間互鑒，真正從價格躍遷到成本，

　　采購不應該叫采購部，而應該叫采購管理中心。賦予采購管理的職能，要把采購的全流程管起來。

　　第二點需要給采購降本指標，需要跟研發聯動，跟財務聯動，跟審計做好協作，制定采購降本策略，拿到采購降本成果。

　　現在很多企業的采購忙的腳不沾地，都在忙著保供，根本無暇顧及其他。

　　最簡單的方式就是企業給采購加人。對產出投入比最高的部分加人。

　　一些企業，每個采購負責的金額達到了上億，但是他不愿意加人，你哪怕再加一個人，把流程制度建設起來，把機制建立起來，把供應商的成本降下來，結果實現的收益可能是采購薪資的幾十倍。

　　降本的第二大難題：如何衡量采購降本成果？

　　我們總結了3點：

　　

 

　　第一，降本是通過主觀創新努力實現的。創新是指跟以往做的不一樣。

　　第二，要提前做策劃。降本必須沿著PDCA的邏輯先做策劃，再去執行，再去查核，再去改進。而不是到年末，突然跟公司說我今年降本了。

　　第三，事先明確降本目標。在保證現有產品的品質交期水準不能降低的基礎上，實現降本。

　　最后，財務必須加入降本項目小組，降本成果才會被公司認可。

　　

 

　　下面是一家企業做的整體降本方案，供大家參考！

　　4.鐵三角3：如何做直接物料降本？

　　減量時期，還有一個非常重要的邏輯：第一，善待我們的合作伙伴；第二，優選我們的合作伙伴。

　　比如，企業合作的一些供應商不僅價值低，還經常惹禍，出各種質量問題，交付問題。但是有一些好的供應商，沒有得到更好的訂單，所以在供應商端就得實行定商、定價、訂單的管理。

　　好的供應商，給他更多的訂單；差的供應商，要做淘汰。

　　專業化生存，供應商環節，我們要跟質量好，交付好的供應商多合作，多給訂單，讓他們活下來。讓質量差，交付能力差，只憑關系的供應商淘汰掉。

　　如果原來是10家供應商，現在把它變成3家供應商，其他7家供應商的訂單給這3家供應商，就會形成規模優勢，固定成本就會被攤銷掉，雙方的成本會更優。

　　供應商的降本提效，歸根結底是3個指標：第一個利潤率，第二個周轉率，第三個杠桿率。

　　這三個指標是不能夠同時擁有的。是指不能既要利潤率，又要周轉率，還要杠桿率，這三個指標如果都要，供應商伙伴就活不了了。

　　我們應該跟供應商談什么？

　　談會給供應商更多的訂單，以量換價，這樣操作后，供應商的利潤率可能會下降，但周轉率會上升，也就是雖然供應商的利潤率下降了，但利潤額會增加，會賺更多的錢。同時，幫扶供應商降本，實現雙贏。

　　降本不是偷工減料，因為成本中還有一項是質量成本。如果質量問題大，風險就大，預防成本就高，內部失敗和外部失敗成本又很高，所以質量一定要做好。

　　還有一個是庫存成本，一個企業如果有1個億的庫存，他的庫存成本很有可能要達到兩千萬，因為包括銀行利息、租金、人工、水電、還有一部分是消化不掉的庫存，可能買入100萬，處理的時候，五折也處理不掉。

　　還有一個成本往往被大家忽略，是物流成本，包括：包裝、運輸和裝卸。

　　很多伙伴想到的是能不能減少運輸跟裝卸？其實包裝是很重要的一點，如果從綠色供應鏈角度考慮，能不能包裝重復使用？

　　把供應商的包裝物當做一個綠色供應鏈項目，循環使用，這也符合企業承擔的社會責任。

　　為什么我們要談綠色供應鏈？要談社會責任？

　　因為我們始終在思考一件事，就是要給我們的孩子，留下一個什么樣的世界？

　　增量市場，我們浪費了大量的物料，其實消耗了很多不可再生的資源。

　　現在進入到減量市場，讓我們慢下來，其實也未必是一件壞事。

　　可以讓我們重新審視一下：什么是我們應該做的？什么是正確的事情？

　　我們原來一直忙著去搶貨，忙著去打仗，但是現在如果有一個時間能夠讓我們重新審視，我們應該如何發揮管理職能，如何貢獻？包括對社會的貢獻，對后代的貢獻，需要進行系統思考。

　　為什么“鐵三角3”的頂端是研發？為什么降本要聯合研發？

　　因為研發影響產品成本至少70%以上。所以一定要讓研發背降本指標，只有研發背降本指標，才會開始關注成本。

　　首先要讓研發知道采購的價格，知道他們的設計要花多少錢。研發只在一種情況下是不能知道價格的，就是我們從供應商那邊得到了極為特殊的價格，這個供應商要求保密。其他情況我們都希望研發一定要了解它的設計成本是多少？

　　所以，今天重點分享目標成本法。

　　企業在減量市場怎么生存？最重要一點去仿效小米，仿效日企。

　　目標成本法的邏輯是先問客戶能接受多少價格。客戶能接受的價格減去企業利潤，得到的結果就是研發設計出來的成本范圍。原有物料無法實現，就會找替換物料。

　　如果研發不背指標，研發是不會幫你找物料替換，不會做國產化替代的。

　　這個三角形主要談的是直接物料，那么直接物料降本最快的方式是什么？

　　直接物料降本最快速的方式是推行歸一化。歸一化的項目，一定是研發擔任項目負責人，認可研發的權威，他們才愿意背指標。

　　再配套激勵制度。如果降本成功，拿出多少資金作為項目獎金。

　　比如說拿5%-10%作為降本激勵，獎金怎么分？獎金的分配方式是721分配方式。就是研發干這個活，研發拿走獎金的70%。

　　誰來組織？如果是采購組織，采購拿20%。剩下的財務是幫你做成本核算的，倉庫質量部門要修改標準，所以要給他們10%的獎金。

　　一旦定了721的分配制度，研發會主動背降本指標。

　　第三，要給研發提供支持。

　　邀請專業的供應商加入研發，發揮他們的專業優勢，幫企業做物料編碼整合。和供應商直接溝通，如果這個設計想降本20%-30%，供應商有什么更好的設計方案。

　　在研發設計的過程當中，還有一個重要的概念就是消除浪費。凡是客戶不愿意為之付費的，我們稱之為浪費。所以在降本的過程當中，有幾個核心的邏輯和大家分享。

　　這是當年我在日本企業的一個故事，遇到過幾個非常好的老師，其中有一位老師特別厲害，他來了之后完全不依賴于我們，自己就去做端到端的流程降本，他做了哪些改進？

　　首先原來生產部是要到倉庫去領料，他認為這個環節不增值，直接把倉庫和生產部門的墻拆了，拆完之后，倉庫直接送料給生產部門，這時候就會發現整個的流程就實現了更好的精簡。

　　同時采購也不給供應商下訂單，而是倉庫給供應商下要貨單。

　　訂單跟要貨單唯一的區別是訂單是有價格的，要貨單只有數量和交貨時間，這么做完之后，倉庫就要對庫存負責。這幾個環節走完之后，人員的效率得到了更大的提升。

　　下面這個圖就是那位先生給我們的一頁紙，要求我們一條一條的背：

　　這兩頁PPT，我們說的時候很簡單，但實際足足花了我們一天時間，反復讓我們讀。等我們熟記之后，第二天開始教我們如何改善？就是ECRS。

　　能不能不做（刪除）(Eliminate)、能不能合并(Combine)、能不能改變順序(Rearrange)、能不能簡化(Simplify)。

　　從客戶角度看，是不是非要做，如果可以不做，就刪除。如果非得做，看能否合并。如果不能合并，看能不能改變順序，如果不能，看步驟能不能簡化。

　　要求站在客戶的角度思考，客戶是否愿意為這個功能付費，如果不愿意付費，就刪除掉。

　　緊接著，他說：你在辦公室里是不會找到改善機會點的，所以他提出了一個非常重要的理念，叫三現主義。

　　我們反復強調一點，供應鏈伙伴未來必須得具備三現主義的能力。

　　就是走到現場，拿到現物，掌握現實。

　　也就是當我們下了訂單，供應商沒有準時交貨，這時候不要打電話去催，應該是到供應商現場，去看我們的訂單在供應商內部是怎么操作的，現在進行到哪兒了？

　　為什么非得要三現主義？因為你不到現場，你聽到的大部分都是借口。

　　有很多伙伴催貨，白天催到晚上，發現貨還沒來，供應商不是說已經出發了，就是說車壞半路了，但實際可能是貨根本就沒做出來，是供應商被你逼得沒有辦法了。

　　三現主義，尤其在中國這樣的現實環境里面，大家一定要到現場，拿到現物，掌握現實。

　　最后總結出八大浪費：不良返工、過量生產、等待浪費、智慧浪費、搬運浪費、庫存浪費、動作浪費、過度加工。這些通通視為浪費。

　　聊完以上降本方法之后，為什么絕大多數企業年年推降本，但還是推不動？

　　大家注意，當推不動的時候，首先要考慮降本增效有五大障礙。

　　第一大障礙，陽光關。

　　由于缺失了陽光廉潔的文化與管理機制，某些人指定供應商，偏袒供應商，然后從中謀取私利，造成公司利潤的損失。

　　要做好陽光關，就要做好管理集中化、過程陽光化、分工專業化、流程信息化。

　　第二大障礙，協同關。

　　部門都有KPI，研發只關注產品能不能做出來，質量關注好不好，采購關心價格是否便宜，直接導致的是部門之間相互對立，協同很難。

　　要想建立協同，就要建立共同目標，就是按有效產出增加，庫存下降，運營費用下降來作為部門和部門之間的共同指標。

　　要按照利潤率、周轉率和杠桿率的方式，看我到底應該往哪個方向協同。

　　第三大障礙，認知關。

　　比如二十塊錢的東西也要貨比三家，這個就是典型的價格和成本之間不做區分，是對成本缺乏系統的認知，眉毛胡子一把抓，撿了芝麻，丟了西瓜，這叫認知關。

　　第四大障礙，專業關。

　　未來是專業化生存，以專業贏得尊重，以奮斗成就未來。所以各位伙伴專業從哪里來？一定是去學習，跟優秀的企業對標學習，快速提升自己的專業度。

　　第五大障礙，激勵關。

　　激勵是降本最大的制度保證。為什么一定要給研發設定降本指標，要讓供應商廣泛參與，就是要打通研發端和供應商端的激勵關。

　　如何激勵，如何協同。這里還有一個很好用的工具，就是《降本案例集》，在這方面做的好的企業今天分享2家。

　　第一家企業，廈門航空。

　　他們最早做了《降本案例集》，就是把降本過程一個個整理成案例，一旦整理成案例，高層管理者就知道采購也很不容易，才能看到采購的價值。同時也更好地實現了跨部門的協同。

　　第二家企業，中信戴卡的黃金老師和他的團隊。

　　行動力超強，我們給他介紹了之后，他們以每年一本的方式不斷的推出《降本案例集》，他說央企有輪崗的制度，希望給后面的人留下一份非常寶貴的知識庫，我對他的利他精神尤其表示感謝。

　　通過《降本案例集》，可以更好的和相關部門進行協作。

　　特別是一年結束的時候，把《降本案例集》送給協作部門，告訴他多少頁是由你們幫我們做的降本案例，對方看完之后，就會覺得跟采購部合作非常愉快，自己的價值和努力得到了認可。

　　同時，也會把降本活動推到高潮，因為有人記錄，相關部門和協同人員就會更好地去做這件事情。

　　另外在人才市場，考證之類地很多企業老板是不關心地。

　　但是如果你有一份《降本案例集》，讓對方看到你在降本方面做過什么，有什么成就，這一定會給你增值加分。

　　我們建議每個供應鏈團隊都應該以高目標來鞭策自己，以寫一本《降本案例集》作為年度的總結。

　　5.鐵三角4：如何做簡介物料降本？

　　間接采購的特點是東西多而雜。

　　間采的伙伴很難做專業化，因為每天都在未知的領域里遨游，你永遠不知道下一個是什么，而且全公司都是你的客戶。

　　另外一個特點就是要得急，缺乏計劃性。

　　幾乎上午提出需求，下午就會問你東西到沒到？而且一旦東西入庫之后，還不一定有人領，最后會造成呆滯。

　　間采的伙伴們，工作量巨大，天天忙著下單，還容易被投訴，很難出成績。

　　基于此，提出了第四個三角形，就是間采提效降本的鐵三角。

　　① 追求目標提效

　　鐵三角里的需求方和采購之間，要做好需求管理。采購和供應商之間要定好品類策略，也就是怎么買合適。

　　品類策略制定好之后，采購應該直接干一件事，就是把需求方和供應商直連。因為需求方往往寫不清楚規格，最好的方式通過數字孵化平臺，供應商直接把品類推給需求方自己選，或者需求方直接跟供應商建立直聯。

　　間采的第一要務是提效，而不是追求價格最低。

　　② 制定品類策略

　　哪些品類適合戰略采購，哪些適合項目制采購，哪些適合外包，哪些適合庫存采購管理方式。

　　對于支出高，采購頻次低，比如上一套ERP，買一個大型設備，我們都把它稱之為叫項目制采購。

　　對于支出高，采購頻次也高，就跟直接采購很相似了，優選最好的供應商，跟供應商做深度的戰略合作。

　　還有一部分支出低，采購頻次也低，這是千萬不要追求價格最低，而是找一個第三方平臺，整體外包。

　　對于支出低，采購頻次很高，就不需要內部客戶寫采購申請單了，比如辦公用品，勞保用品，直接放一個安全庫存，內部客戶直接到倉庫去取。

　　三、實施

　　如何組織降本活動？

　　掌握了這么多工具方法，更重要的一點是回到企業，如何在企業內部推動落實降本活動？

　　成立跨部門行動學習小組。

　　如何推動小組活動，大家分享2個組織降本活動的方法：

　　第一個專項突破行動學習；

　　第二個全員參與合理化改善。

　　行動學習分了六步：

　　第一步擺負面現象；

　　第二步找負面現象產生的原因，一定要反復問五個為什么，找到根因；

　　第三步設計行動學習方案。找到之后把問題轉成目標，根據目標，設計行動學習方案。

　　比如要推標通化項目，根據鐵三角模型，我們會要求每個人寫出本企業最多最雜的7-10個品類。

　　第四步輪流發言，窮盡所有品類特別多特別雜的項目，可以通過頭腦風暴和輪流發言的方式，不斷的激發，如果每次只講一條就多輪循環，講完之后，把所有的東西寫在大白紙上。

　　這個環節，主持人很重要，要引導大家，不能打壓。如果選領導當主持人，一定要求主持人不能參與討論，否則領導會干預發言，一言堂。

　　雖然領導有非常多的真知灼見，但是不讓他發言，因為我們會發現群體的智慧是大于個人智慧的。而且行動學習之所以在降本的時候經常使用，是由于大家群策群力，才更容易執行。

　　第五步進行四象限分類。討論之后，對列出的項目進行分類，按照價值高低和實施難易2個維度進行四象限分類。

　　價值高容易做的先做，更容易做出成果。第二批做價值高難實施的；價值低難實施的基本上就不執行，這個叫價值矩陣。

　　第六步制定PDCA行動計劃，通過頭腦風暴選出可行的想法、關鍵的行動步驟、成功的標準、開始時間、結束時間、負責人、需要誰來支持、需要什么獎勵，最終形成PDCA循環的行動計劃。