一

　　母嬰行業現狀、母嬰店的困惑及痛點

　　行業現狀及競爭環境：

　　1、母嬰零售行業進入新的發展階段，競爭方式巨變。以鳳凰奧美12年的母嬰行業研究作視角，我們發現：過去的競爭，主要圍繞地段、商品品類、營銷方法等。現在資本的加入，使得很多一線大的連鎖到地方開店的時候可以說半年內不盈利，以時間換空間，對周邊的中小店面實施降維打擊。對原有競爭格局產生的沖擊非常大。互聯網企業的加入，對線下零售加速整合，也給原有競爭環境、競爭方式帶來了挑戰。

　　2、母嬰零售店競爭加劇，傳統模式遭遇挑戰。母嬰店不能像過去一樣只考慮如何進貨、銷貨、簡單的管理人員、搞一些陳列、加大些促銷力度。鳳凰奧美認為，在消費者重回主場的語境下，現在需要把目光聚焦在核心用戶身上，真正的去了解用戶。

　　3、奶粉新政下，快消品依賴癥將成門店致命傷。2008年是一個轉折點，三聚氰胺事件對整個國內奶粉造成致命打擊，消費者對國產品牌的信心透支過度，導致洋奶粉的崛起。今年的奶粉新政堪稱又一次行業地震，直接導致市場上的3000多個品牌驟減到300個品牌，大概留下1/10的品牌。不符合規定的品牌都會消失掉，這對母嬰零售門店特別是二三線地方的零散門店打擊是非常大的，因為你手中沒有牌可打了。

　　4、“新盈利品類+消費者關系”成為門店突圍關鍵。鳳凰奧美認為，新的洗牌帶來新的機會，母嬰門店應積極尋找除奶粉外的新盈利品類，注重與用戶打交道，重建與消費者的關系，構建新的用戶管理體系和方法。這是母嬰店應該真正要考慮的。

　　母嬰零售店的困惑及痛點：

　　1、成本加大。房租成本、人工成本、管理成本、物流成本等加大，不斷蠶食門店利潤。

　　2、客流下降。電商沖擊、微商攪局，導致門店客流量猛然下降，鳳凰奧美認為背后其實是由于消費行為及習慣的改變，帶來渠道體系對客流的重新分配。

　　3、利潤減少。同質店面越開越多，商品結構、活動推廣極其雷同，很多門店深陷價格戰泥潭。新的盈利服務項目沒有及時引進。導致門店利潤越來越低。

　　4、人員流動。管理水平的低下和激勵機制不到位導致門店員工向心力不夠，好不容易培訓合格的人員跳槽頻繁，給門店穩定發展帶來隱患。

　　5、競爭壓力。周邊的店越開越多，同質化競爭太強烈。由于在門店經營模式上沒有獨特性和優勢獨占性，進入門檻很低，導致門店很容易被拷貝模仿，結果是千店一面，甚至連店面都很相似。

　　6、行業調控。市場發展過快，行業管理滯后，導致競爭無序，甚至惡意競爭頻發，消費事件層出不窮。牛初乳事件、魚肝油事件、奶粉導致幼兒早熟事件等等，引起監管部門的重視。母嬰門店在這一系列事件中也成為受害者，直接打擊到好不容易培育的消費者信任。鳳凰奧美認為，2016年母嬰門店受影響大的就是這次奶粉新政。

　　二

　　零售的趨勢

　　在談母嬰零售趨勢之前，讓我們先回歸行業原點，剖析一下零售的邏輯。

　　零售邏輯：零售的邏輯，即人的邏輯。鳳凰奧美認為，零售業的變遷其實迎合了人的所有消費邏輯和消費行為的變化軌跡。

　　零售業的變遷：從初的街邊店到超市;從百貨大樓到購物中心，再到商業綜合體;從網店，到微店;從社區店到便利店。縱觀近30多年的零售業發展，背后遵循的是消費習慣和行為軌跡的變化。這里面有四個關鍵詞：消費習慣、消費路徑、消費行為、消費喜好。這四個關鍵詞代表了什么?大家可以思考一下。鳳凰奧美認為成功的零售系統，都懂得與消費者一起升級。凡是遵循這一邏輯、率先升級的，后都顛覆了行業，成為者，甚至成為巨頭。如屈臣氏、沃爾瑪、萬達、京東等等。他們都是洞察了消費者行為邏輯變化，升級自己的觀念和方法系統，后成為行業的者。

　　有了這個價值觀，我們就很容易理解：為什么同一地段，有的店門庭若市，而有的店卻門可羅雀。不是大家的生意都不好做了，而是不懂得升級的門店的生意越來越不好做了。消費需求永遠存在，消費量永遠增長，消費水平永遠升級。你該思考一下，為什么你的生意年年不好做?

　　商業的新邏輯：從物以類聚時代，到人以群分的時代(代表：屈臣氏，服務18~35歲的年輕女性，定位非常明確;名創優品，服務18~25歲女生;特色品類店等)。鳳凰奧美認為，過去做商業是產品為王，現在是用戶為王。新零售業的布局要圍繞著專屬的消費群體去構建。

　　品牌的新邏輯：從服務一群人，到服務一類人。一群人是大眾化人群，大眾化消費。今天是人群細分的時代，品牌服務的是一類人，這類人的防火墻就是他們共同的價值觀和亞文化。外面的人看不懂，也擠不進。比如：小米和蘋果手機服務的都是認同它們圈層文化的一類人。

　　零售3.0時代，我們需要了解這類消費群體的“三觀”。價值觀、人生觀、世界觀。他們喜歡看什么?聽什么?談論什么?分享什么?追隨什么?我們需要去認真聆聽他們的心聲。鳳凰奧美認為，零售業在銷售商品之外，還要談情懷。所有成功商業的背后，無一例外都經營了這類專屬消費群體的價值觀，以價值觀認同為入口，帶動整個商品鏈條的輸出。

　　簡單舉幾個例子：1、IP經濟學(以一類人的文化搭建起來的符號)。比如正在熱映的《魔獸》，它就是IP經濟，很多人說這是個爛電影，但是上映三天票房破10億，這是服務一類人的成果。

　　還有憤怒的小鳥、孫悟空、功夫熊貓、迪斯尼、喜洋洋灰太狼等都是IP經濟學，服務的是一類人;

　　2、超級女生經濟學(李宇春產業)。也是服務李宇春的粉絲這一類人;

　　3、網紅經濟學。王思聰回答了20個問題賺了近30萬，這是網紅經濟。

　　所以說成功商業的背后，就是要洞察一類人的價值觀。

　　應對策略，則是掌握零售方法論：

　　低維的零售格局：賣的是商品，是你在找顧客;高維的零售格局：賣的是消費者圈層及服務體系，是顧客來找你。傳統零售業遵循的三個標準：位置、細節、連鎖化。新零售業遵循的三個標準：社群化、服務化、供應鏈。這被稱為“鳳凰奧美零售價值觀”。

　　做零售業需要了解：你的顧客是誰?他們在哪兒?如何鏈接?如何互動?如何服務?

　　應對策略：

　　1、會員制經營，不是簡單的分門別類、建立資料庫，而是顧客服務鏈的整體經營;

　　2、社群化經營，核心目的是建立鏈接，產生互動，鼓勵分享;

　　3、部落化經營，打造專屬圈層價值，經營服務體系;

　　4、網紅經營，目的是構建價值觀，輸出趨勢潮流。

　　這些是當下比較流行的經營手段。在新形勢下，懂得互聯網技術和粉絲經營理念和方法的零售企業，更有機會。這被稱為“鳳凰奧美零售方法論”。

　　三

　　母嬰零售的邏輯

　　對母嬰行業作出梳理，鳳凰奧美發現：

　　1、母嬰零售的邏輯：過去，先有商品，再有找人;現在，先有人，再組織商品。

　　2、現在的母嬰用戶：主流用戶是85后、90后;二胎放開后，80后、70后成為輔助客戶。

　　3、母嬰主流用戶特點：

　　1)他們是互聯網原住民，你的零售有互聯網基因嗎?沒有互聯網基因做不到很長遠;

　　2)他們是天生的品牌派，他們消費任何東西都要求是品牌(舉例：可口可樂昵稱瓶、百事表情包)

　　3)他們有天生的全球化視野，熱衷跨境、代購;

　　4)他們有自己的小時代，各屬自有圈層。李易峰做直播賣奶粉，1小時成交170多萬。

　　5)他們漠視裝逼，不愛浮夸，追求自己的真善美。

　　有了以上認知，母嬰零售業需要洞察他們的行為邏輯與消費邏輯。

　　下面看一組數據：

　　鳳凰奧美研究數據發現，90后意外懷孕占24%以上。這些人群需要備孕、懷孕、孕后，其背后需要一條強大的產品鏈和服務鏈去滿足。近兩年日漸火爆的月子會所、高端婦幼醫院、家政服務、上門保潔等等服務形態，就是因為90后成為主流，她們在這個時間對這些特色服務的需求非常旺盛。

　　85%的90后認為購物即社交。買到東西后要時間拍照分享、炫耀。你的服務和激勵能對接嗎?

　　68%的90后熱愛公益與慈善。你的活動策略如何介入這個?

　　57%的90后喜歡眾籌與集采。你能否對接讓她們充分融入進來?

　　4、母嬰用戶的消費場景：

　　對用戶需求和消費場景的把握是母嬰零售業真正要考慮的。鳳凰奧美認為，母嬰零售業的使命是圍繞用戶消費場景構建商品鏈和服務鏈，并形成商業閉環。

　　1)生：孕前、孕中、孕后。洞察這些特定階段用戶的心態及習慣，會催生一系列的商業機會及零售突破點。

　　2)養：0-1、1-3歲、3-6歲。在育兒階段，有各種細分需求，涵蓋衣、食、住、行、學、教、玩、護、醫、金融等等，洞察這些成長關鍵期的特定需求，就抓住了需求池。

　　3)教：胎教、幼教、早教、學教。百年大計，教育為本。不讓孩子輸在起跑線上，催生大量的教育資源需求。很多機構引進國外教育理念、方法、工具。但如何針對中國國情因地制宜，是零售業拓展盈利項目的機會。

　　5、奶粉新政下，母嬰店如何選品?

　　1)過去母嬰店的銷售貢獻占比，奶粉紙尿褲占70%;奶粉新政出臺之后，品牌只留10%,原來3000個品牌只留300個的話，很多母嬰店沒產品做了，所以需要選擇新的盈利品牌。

　　2)奶粉從主導利潤的產品，已經淪為導流產品。

　　3)過去比的是商品組織能力，現在比的是服務能力。

　　選品戰略的四個標準：1)能否提升專業性;2)能否提高用戶粘性;3)能否提升連帶銷售;4)能否帶動家庭消費。

　　鳳凰奧美提供2個選品方向，這兩個品類都要靠專業化的服務提升門店價值。

　　1、營養食品，2016年我提出了一個主題“營養食品年” 。家庭營養是戰略方向。巨頭都在加速布局：合生元收購Swisse，輝瑞收購營養食品公司等。

　　2、洗護品牌，洗護產業接下會進入母嬰門店成為主營品類。顏值經濟也將催生大的護理品牌的出現。

本文作者|知名嬰童產業分析師杜鳳林

　　四

　　2016年母嬰店如何打好手中的牌?

　　從橫向和縱向兩個維度深挖會員消費潛力，將成為線下門店制勝關鍵。所有的事都是一件事，這是鳳凰奧美提倡的“會員價值精耕戰略”。

　　縱向維度指的是組織商品的時候按人群類別組織，原先通常是按品類，奶粉、紙尿褲、洗護、童車、童床等品類組織，其實完全可以按人群類別組織比如按孕產期、特殊人群、季節性區域的規劃。縱向的挖掘，以后你會發現每個人群除了衣食住行的還有更多的需求。我發現很多母嬰門店都有保險、教育、醫療相關的產品在賣，這是一個很好的拓展盈利商品的手段。

　　橫向挖掘可以把母嬰品類作為入口品類，延伸到家庭消費，把家庭消費的商品填充進來。

　　總結一句話，我們要構建以用戶為中心的服務模式+戰略品類，無論外界如何風云激蕩，母嬰零售決策者都需要不斷升級價值觀及方法論，專注打好手中的牌。

　　這是壞的時代，也是好的時代!