記者：您好，杜老師。我們仔細閱讀了您撰寫的《母嬰紅利》。我們先聊聊這本書。出這本書的初心是什么?畢竟15萬字并不是一朝一日就能完成的。

　　杜鳳林：我從事母嬰咨詢工作已經有16年的經驗。在多年的職業生涯中，我經常受邀到一些母嬰企業做調研、咨詢，給他們提供一些母嬰經營方面的指導培訓或課程講座，其間積累了大量的企業案例;在與一些母嬰企業老板接觸和交流的過程中，我也深深地體會到他們在企業經營中所面臨的困惑與迷茫。

　　因此，基于目前母嬰企業的經營現狀與行業背景，我便產生了創作本書的念頭。因為僅靠一兩天的培訓、講座、演講，無論在經驗傳播的范圍上、速度上，還是從系統性的角度上，可能都達不到我理想中的效果。如果能夠創作出一本內容完善、深具系統性和實操性的母嬰指導類圖書，幫助到更多的母嬰企業管理者、創業者，我想這無論是對整個母嬰行業、還是對母嬰企業，抑或是對我個人而言，都是一件非常有意義的事情。

　　這本書自2015年10月開始創作，于2017年3月份出版上市，創作時間跨度達一年半之久，其間歷經四五次修改。按理說，以我在母嬰行業的咨詢實踐經驗而言，這本書創作起來應該并不困難，可是在創作初期，我對自己的書稿內容依然感到不甚滿意，于是不斷地修繕、重寫，歷經反復。我總希望，這本書能夠真正給母嬰企業帶來一些有價值的經驗和信息，幫助他們在模式轉型、運營理念、管理制度等方面提供行之有效的解決方案。所以，本書的創作過程于我而言還是比較艱辛的，它傾注了我很多的心血。

　　記者：您覺得母嬰紅利的本質是什么?這是否是人口紅利的商業版?母嬰紅利與人口紅利存在著什么微妙的關系嗎?

　　杜鳳林：我所理解的“母嬰紅利”，跟您剛才提到的“人口紅利”有一定的關聯性。因為我們都知道，2015年10月國家“二胎政策”的全面放開，勢必將迎來新一輪的“嬰兒潮”。應該說，“全面二胎”政策落地為母嬰行業提供了新的增長點和驅動力——近兩年來，大量投資機構和創業者在母嬰領域跑馬圈地，便可看出端倪。

　　不過，我重點強調的是“消費升級”這一社會發展大趨勢。目前我國人均GDP已經突破8000美元大關，根據一項數據統計顯示，這一數字恰恰是居民消費支出總量和結構變化的一個重要節點。這就意味著，未來十年中國將進入“消費升級”、“品質經濟”的時代。

　　就母嬰行業來說，從新生代父母的年齡結構來看，其中85后、90后占比較重，隨著他們消費觀念、孕育理念的升級，促使他們對母嬰消費的過程中趨于個性化、多元化以及獨立性。在購買嬰童產品時，他們希望商家能夠獲得高效便捷的購物服務體驗，為自身提供包括孕期、產后等特殊階段在內的諸多產品及服務，滿足母嬰知識交流及分享需求等。所以我認為，這對母嬰企業而言是一次重大的發展機遇，即“媽媽經濟”所帶來的紅利市場。

　　記者：您是通過行業紅利、品類戰略、運營策略、渠道布局與營銷進化、互聯網母嬰這五個維度去分析母嬰市場紅利。如果是創業者必須要選擇一個維度去優化自己的事業，你覺得先要解決的是哪個維度?為什么要選擇這個維度?

　　杜鳳林：如果《母嬰紅利》的讀者群體是母嬰創業者，我建議他們優先將“品類戰略”作為開創事業的切入點。早在上世紀90年代，定位理論的創始人——艾·里斯(Al Ries)先生就曾提出，企業成功的三個法則是“聚焦、聚焦、再聚焦”。

　　聚焦戰略是企業，尤其是初始創業必須要遵循的生存法則。對于母嬰創業者來說，可能并不具備充足的創業資源和要素——諸如資金、技術、團隊、運營、渠道、客戶等——獲得資本加持的創業者畢竟還是少數。

　　那么，母嬰初創企業如何構建自己的競爭壁壘呢?的方法就是采用“兵力原則”，即盡可能的收縮你的戰線，在一個極盡可能的細分領域去守住一片根據地，主導某一個品類，并在此基礎上形成兵力上的相對優勢，這是戰勝強大對手的手段。

　　記者：全面二孩時代到來，母嬰消費正在風口，據21世紀經濟研究院預測，受出生人口增長和消費升級的推動，未來五年，中國母嬰市場規模仍將持續上升，預計每年不低于16%的增速增長，到2020年整體市場規模超過4萬億。雖然母嬰店前景大好，但對于母嬰店的老板來說卻是憂心忡忡。市場紅火自然是好事，但是為應對市場需求，各個母嬰店大量進貨，短期無法賣出的產品卻成為庫存。每年都賺錢，就是看不到錢，你怎么看這場聲勢浩大的4萬億母嬰藍海?

　　杜鳳林：需求旺盛必然導致競爭加劇，這是市場經濟環境下的自然規律。截止到目前為止，我國母嬰消費市場規模達到3萬億，預計到2020年超過4萬億。我們先需要肯定一點，這個數字是客觀存在的。與此同時，廣闊的市場前景吸引了大批投資者和創業者涌入，進一步加劇了母嬰市場的競爭，這也是客觀存在的。

　　但是我們不能忽然一個事實：在這樣的市場環境下，有的母嬰企業面臨庫存積壓、產品滯銷的窘境，而有的企業卻能在激烈的市場競爭中賺取豐厚的利潤。原因何在會產生如此巨大的差異?究其本質，我認為還是體現在企業經營管理的創新層面上。

　　所以不管是藍海也好，紅海也罷。移動互聯網時代，企業獲得成功的邏輯應該是：在充分掌握用戶需求的基礎上，為目標群體提供個性化及定制化產品與服務，從而推動自身不斷發展壯大。所以，企業需要對自身想要切入的市場進行精準定位，并描繪出這一領域的用戶畫像。

　　在此基礎上，根據用戶群體的購買力、消費習慣、興趣愛好等預測他們的需求量及需求頻率，從而制定有針對性的促銷活動、調整產能、優化庫存等。企業描繪出的用戶畫像精準度越高，預測結果也會更為理想，也能讓企業在市場競爭中取得更大的優勢。

　　記者：消費升級給母嬰行業注入了巨大的發展動力，各路創業者和投資人紛紛進入母嬰行業。原有企業緊抓機遇發展壯大。但在一片繁榮背后，母嬰行業也存在著諸多問題和挑戰，例如如何應對價格戰?

　　杜鳳林：降價促銷是企業界相當普遍的一種營銷手段，企業參與市場競爭過程中運用價格杠桿確實能夠有效提升產品銷量及品牌曝光度。在營銷過程中，企業通過戰略性虧損能在短時間內刺激消費需求集中爆發，提高廣大民眾對于新產品及服務的認知程度。

　　行業巨頭可以借助實施價格戰來提升行業門檻，確保自己處于優勢，但在過度使用的價格戰也給整個行業帶來了嚴重的負面影響。行業利潤大幅度縮水，整個產業發展陷入停滯期，一旦補貼終止，便會發生用戶大規模流失。

　　對于價格戰，母嬰企業先需要明白的是競爭對手為何會實施價格戰策略。很多情況下，企業降低產品價格是為了緩解庫存壓力及搶奪市場份額。在運營實踐中，企業需要實時掌握競爭對手的動態信息，并基于市場環境及消費需求來針對競爭對手的價格戰策略制定有效地應對措施。

　　明確競爭對手是想在短期內調整產品價格，還是在長期內調整價格;如果自身對這種價格調整不做出應對，是否會對自身的市場份額及利潤率帶來負面影響;其他商家制定了怎樣的應對策略;自己實施應對策略后，競爭對手可能會做出怎樣的調整等，這些都是母嬰實體店管理者需要思考的重點問題。

　　記者：在眾多小品牌野蠻生長的藍海市場，品牌商如何與其他品牌商開展差異化競爭?可以結合《母嬰紅利》里的五個品牌案例分享一下您的觀察。

　　杜鳳林：對于母嬰品牌來說，差異化定位是吸引和留存消費者、打造核心品牌優勢的重要路徑。差異化的品牌形象和整體運作，能讓消費者在高度同質化的母嬰市場中更快速深刻地記住自己，從而在他們需要購買相關母嬰產品時先想到的就是自己的品牌和店鋪。

　　差異化定位的前提是對目標消費群體的精準細分定位，是根據細分群體的個性化消費訴求和消費行為有針對性的提供獨特的產品和服務，從而塑造出自身的鮮明形象。對目標消費群體精準定位后，接下來就要借助數據挖掘分析等多種方式為顧客打造的服務體驗，從而吸引和留存更多消費者。

　　以本書中的品牌案例為例，高培秉持“超越品質，孕育非凡”的品牌理念，奉行“品質是一切的根本”的經營宗旨，主打高端品質奶粉市場;佳貝艾特自成立以來就專注于羊奶制品領域，連續三年摘得中國進口羊奶粉第一的桂冠，在短短5年時間內就發展成為中國媽媽群體為歡迎的羊奶粉品牌;“小不點DOT”研發的全國創負離子奶瓶，憑借高科技創新一經推出便得到家長朋友的青睞，迅速成為奶瓶產品中領頭羊……

　　記者：不少門店都反應怎么折騰都不能把業績翻番，各種辦法的試錯也導致獲客成本不斷增加。通過您的觀察，門店如何花更少的錢取得更好的營銷效果?

　　杜鳳林：去年12月底，我受邀參加第四屆中國嬰童產業領袖峰會。在峰會現場一位母嬰連鎖店的老總向我表示，他們店里的產品質量過硬，價格設定也較為合理，但仍然無法吸引顧客光顧，即便是推出折扣優惠，也難以扭轉經營困局。于是我就問他，他們門店平常都舉辦哪些促銷活動?他回答說很少舉辦促銷活動。

　　母嬰店來說要想獲得好的銷售業績，促銷活動是必可不少的營銷環節。其實在如今的互聯網時代，“零成本”的營銷手段是很多的。比如：可以在門口張貼海報、在小區組織活動，推出特價產品、熱賣產品，也可以利用短信、電話、社交平臺發布促銷信息，組織抽獎活動等等。另外，在應用傳統促銷方式的基礎上，母嬰店也可以積極創新，在門店運營過程中，要實時了解市場動態與競爭對手的促銷情況，根據自身發展需求及時采取有效的應對措施，還要保證促銷力度，以免在競爭中處于劣勢地位。

　　記者：我們觀察一下目前市場上所設計的母嬰商業模式，你看好哪一種商業模式?你如何判斷這種商業模式是否有前景?

　　杜鳳林：商業模式的設計與構建牽涉到企業的方方面面，比如組織結構、戰略定位、資本路線、資源調度能力等，所以很難講哪一種商業模式更有前景。不過可以肯定的是，任何一種商業模式，本質的目的是挖掘并滿足消費者可能存在或者已經存在的消費需求，為客戶創造核心價值。在實現這一目標的過程中，各種商業要素和模式都需要為此整合為一體，進而將更具有價值、更新穎的服務或者商品呈現給消費者。所以我認為，母嬰企業在進行商業模式設計時，需要關注的一點就是如何基于消費者需求與體驗進行產品與服務的優化，進而為消費者提供更好、更有針對性的產品或服務。

　　記者：您如何理解處在母嬰紅利時代的“新零售”?

　　杜鳳林：自從馬云在2016杭州云棲大會上提出“新零售”之后，我對這一概念也是在持續關注。我所認為的“新零售”，是指通過互聯網、大數據、物聯網等新一代信息技術手段，鏈接實體零售、品牌商、供應商、分銷商、服務商等零售業生態伙伴，向著自助化、智能化、場景化、線上線下一體化發展，形成全新的商業基礎設施，全面賦能合作伙伴，與消費者產生全新的鏈接和互動。

　　目前母嬰領域也在積極探索“新零售”模式。比如，一些傳統的母嬰零售商正在逐漸向“母嬰服務商”轉型，在讓消費者在線下獲得優質產品體驗及個性化的服務體驗的同時，通過線上下單，門店快速送貨上門的方式給消費者帶來前所未有的購物服務體驗。

　　在新零售時代，電商與實體零售并非是要相互取代，二者只有深度融合才能無縫對接并引導消費需求，為用戶帶來為頂級的優質服務體驗，在為其創造價值的同時，也為母嬰產業帶來新的增長點。

　　記者：從電商時代走到目前火熱的新零售時代，門店該如何進行線上線下融合，踐行“新零售”發展模式?

　　杜鳳林：我個人認為，商業的本質是一切以客戶價值為依歸。從全球范圍來看，但凡是基業長青、追求卓越的企業，拋開戰略、經營、管理層面的因素不談，往往都有一個共同點，即秉持至高的客戶價值。這一商業邏輯對任何行業都適用，所以我的建議是，母嬰門店在推動線上線下融合的過程中，需要重點把握一個問題，即母嬰O2O真正的價值不在于渠道，而在于客戶。

　　因此，對于母嬰實體店來說，應該圍繞消費者需求，從商品呈現、庫存配貨、消費體驗、下單支付、物流配送、售后服務等環節全面提升服務水平，形成產業鏈閉環，才能真正實現O2O模式的落地發展。

　　在新零售環境下，母嬰門店的經營者必須要注重先進技術的應用，比如推出掃碼、支付、自建APP等便捷服務，實現線下及線上運營的協同，增強實體店的現代化氛圍，通過場景打造與消費者進行現場互動，提升消費者的購物體驗。

　　記者：《母嬰紅利》的發行如何?通過《母嬰紅利》的出版，你的工作相較于以前有變化嗎?體現在什么地方?

　　杜鳳林：《母嬰紅利》出版上市后市場反響還不錯，目前銷量達到了3萬冊。所以社里編輯希望我打造一個“母嬰紅利”的系列品牌出來，于是我在2017年創作了《母嬰紅利2：母嬰實體店運營攻略》一書。

　　相比而言，《母嬰紅利》這本書的受眾定位比較寬泛，內容側重于概念解讀、模式探索;《母嬰紅利2》在讀者定位上則顯得精準、細分一些，主要是闡述傳統母嬰實體店的運營管理方面的策略技巧，所以內容更偏重于實戰與方法。目前書稿已經進入審校流程，預計在今年2月或3月上市。

　　另外，配合本書上市，我在2018年推出線下活動“母嬰產業日本零售深度游學”，帶領母嬰產業的渠道商及零售連鎖機構，赴考察全球標桿零售企業，由國際頂級零售專家帶領大家學習先進零售方法與經驗。

　　至于說工作方面，我感覺沒有太大的變化。如果有，那應該就是因為這本書讓我認識了更多母嬰行業的朋友。與他們相識并且有深度交流的機會，對我來說是一種莫大的榮幸。他們閱讀了我的這本書后表示很受啟發，給他們企業的發展提供一些新觀念、新思維，使我深受鼓舞。