“風口沒了，風投也走了”，“沒有最低價，只有更低價”，“預算對半砍，工作量翻一番”，“以前愁怎么花錢，現在愁怎么省錢”，“不是‘長期主義’，是‘長期扛著’”，“好消息是沒倒閉，壞消息是只有好消息”。

　　2025年10月25日，劉潤年度演講如約而至，并特別提到了當下母嬰行業面臨的暗流涌動局面。

　　“新生嬰兒的持續下滑，會如何沖擊商業？它會像一場緩慢而精準的海嘯一樣，一年一年地，淹沒每一個途經的行業。首先，是服務0-1歲嬰兒期的，婦產醫院和月子中心。很快，它會傳遞給1-3歲的早教和托育。然后，壓力給到3-6歲的幼兒園和童裝生意。最終，這波浪潮會淹沒6-12歲的課外輔導和文具市場。”

　　對母嬰行業來說，如何活下去，并且重回增長？CBME洞察特摘錄梳理了劉潤演講中可以復用到母嬰行業的方法論。

　　一起來看~

　　Part.01

　　模式大遷徙

　　從可見的產品，到隱形的能力

　　2024年，日本新生嬰兒68.6萬，首次跌破70萬。反過來，2025年，日本寵物數量達到約1590萬只，正式超過15歲以下兒童的總量。

　　“孩子”在減少。“毛孩子”在增加。這是日本真實存在的現狀。

　　面對這樣的變化，相對于低價內卷，日本的一家嬰兒車品牌，選擇了另外一種生存路徑——生產寵物推車。

　　劉潤在演講中提到，這家公司認知到其最核心的能力，不是“造嬰兒車”，而是“為無法言說的愛，設計最好的產品”。而在“無法言說的愛”這件事上，嬰兒，和寵物，非常相似。

　　“他們把制造嬰兒車的能力，平移到寵物推車上。這個平移，大獲成功。他們的寵物推車，賣出了600美元的高價。而且去年在韓國的一家電商平臺上，他們寵物推車的銷量，超過了嬰兒推車。”

　　另外一個來自日本的案例是，面對和服市場萎縮下滑的局面，日本一家和服制作企業通過能力盤點意識到，企業真正的核心壁壘在于極致的“深黑”染色技術。

　　經過對市場的掃描，這家企業發現了自己可以進行能力遷徙的著陸點——接收那些被時間傷害過的衣服，把它們染得“比黑更黑”，讓衣服新生，也讓記憶重生。

　　這兩個案例，正是劉潤想要傳遞的一種重要解題路徑：產品被淘汰，可能只是表象；只要能力不被淘汰，你就還有機會。不要把產品錯誤地等同于能力。

　　而在這個過程中，如何完成一場關于模式、能力的遷徙，劉潤提供了一種方法論參考，即問自己是三個問題：

　　第一個問題：如果你的行業突然消失了，你的公司還剩下什么？這就是：能力盤點。

　　第二個問題：下一個需要這項能力的，是誰？在哪里？這就是市場掃描。

　　第三個問題：新業務，應該怎么賺錢？這就是模式驗證。

　　Part.02

　　價值大遷徙：

　　從必須有的功能，到超預期的情緒

　　在餐飲承壓的大環境下，一家麻辣烤魚店出現了驚人的排隊現象。

　　劉潤特別拜訪了這家烤魚店的創始人，想要探討生意增長的秘籍，得到的回答是：“好吃是第一位的，但光好吃還不夠，還要滿足用戶的情緒價值。味道好，是你的本分。氣氛好，才是你的本事。”

　　這也折射了當下消費環境的真實情況：一邊是Labubu火遍全球，一邊是不斷內卷的零售價格。消費者到底是沒錢了呢，還是更有錢了呢？中國的消費，是在降級呢，還是在升級呢？

　　這個問題的答案，在劉潤看來，是中國消費者正經歷一個非常特殊的時期：消費心理重構期。

　　這個重構期，不是粗暴的消費降級，也不是簡單的消費升級。而是消費者內心的價值天平，在重新校準。也就是：價值重排。

　　“價值重排，指的是同一個人。同一個人，在心中對一類商品，越來越謹慎，但對另一類商品，花錢不眨眼。”

　　劉潤用麥肯錫的一份消費者調研數據佐證：有19%的消費者，計劃在生活必需品上削減開支，以便在更具“享受”性質的，非必需品上增加支出。

　　那么，哪些錢對消費者來說，會劃入“該省省”的賬戶，哪些，會劃入“該花花”呢？

　　劉潤認為，該省省的關鍵詞，是“功能”。 就像能填飽肚子的外賣，能擦干凈嘴的紙巾，能提供蛋白質的牛奶。

　　對待“功能”產品的策略非常冷酷，只看性價比。

　　而該花花的關鍵詞，是所有那些能讓我們確認“我是誰”、能讓我們感受到“我不僅僅是活著”的東西。

　　對待這些產品的策略就是不再追求性價比，而是追求“心價比”。只要喜歡心動，它就值得。

　　Part.03

　　品類大遷徙：

　　斬斷“路徑依賴”，擁抱“變化的需求”，規避品類僵化

　　提到床，第一根本需求指向的是睡覺。但今天在床上只是為了睡覺嗎？并不是，可能是會先刷幾個小時的手機。

　　這時候，床其實已經成了沙發。怎么能舒服地“坐”在床上，這個需求卻沒有被足夠重視。

　　同樣地，提到餐桌，以前餐桌上放的是碗筷，現在可能是電火鍋、電磁爐，冬天還有加熱墊。

　　這時候的問題是，餐桌上有插座嗎？可以在不拉長長插線板的前提下實現通電源嗎？

　　劉潤在演講中舉的這兩個例子，其實指向的就是品類僵化。“對舊需求，用力過猛；對新需求，反應遲鈍。”

　　在劉潤看來，所有產品的價值，都在于滿足用戶的需求。“產品”本身沒有價值，能滿足“需求”的產品，才有價值。但是，消費者的需求從來不止一個。當需求變了的時候，產品就要變。

　　具體的路徑，劉潤提到了三個關鍵詞——

　　停下筆：我們產品的本質，到底是為了解決哪個“舊問題”？這個舊問題，今天還重要嗎？

　　換卷子：今天，用戶正在抱怨的“新問題”是什么？哪些正在涌現？哪些正在變強？

　　答新題：如果我們放下對現有產品的執念，從零開始創造一個新“物種”，它會是什么樣子？

　　在劉潤看來，當你開始誠實地面對這些問題的時候，你已經邁出了那最重要、也最艱難的第一步。

　　那就是：從愛上自己的產品，到愛上用戶的需求。

　　Part.04

　　人口大遷徙：

　　不要只盯年輕人的錢包，也要看看銀發人的購物車

　　劉潤在演講中提到，當下他正在和整整一代人，擠在一趟名為“嬰兒潮”的時代列車里，共同奔赴一場無法停止的——“人口大遷徙”。

　　什么是“嬰兒潮列車”？什么是“人口大遷徙”？

　　劉潤具體闡釋道——

　　“1962年，中國新生嬰兒，2451萬。是今天的2.5倍。1963年，更是達到了歷史最高峰：2934萬。這種爆炸性的人口反彈，一直持續到1975年。這14年，每一年中國都生了超過2000萬人口。所以，為了方便大家理解這段歷史的厚重，我試著把這14年，稱為嬰兒潮列車。”

　　“80-90年代，‘嬰兒潮列車’正式開進勞動力市場。近3億年輕、勤奮、渴望改變命運的勞動力，成為了‘世界工廠’最核心的引擎。這就是著名的‘人口紅利’。”

　　“2025年，這趟列車上，包括最年輕的1975年生人，全部年滿50歲。求學、就業、安家、升級。現在，他們終于到了‘新航站’。準備下車，開啟屬于他們自己的人生下半場。”

　　劉潤提到，現在非常有必要，認真研究這座“新航站”。因為也許，擁擠的他們，才是未來的主流消費群體。年輕人，也許反而會變為小眾市場。

　　“不要只盯著年輕人的錢包，也要看看銀發人的購物車。”劉潤提到。

　　且劉潤強調，不同年齡的銀發，他們的需求也不一樣。具體可以分為三個階段：

　　第一階段，50-65歲，奮斗者。手里有錢，心里想花，但就是沒時間。他們最需要的是被看見。

　　“看見他們的忙碌，看見他們的需求，看見他們想對自己好一點的渴望。”

　　第二階段，65-75歲，自由者。退休了，自由了，錢有了，時間也有了，身體也還不錯，但是孤獨。

　　第三階段，75歲以上，托付者。他們開始需要把自己托付出去了。當身體開始逐漸衰退，他們對生活的要求，從“享受”退守到了“安全”和“體面”。

　　“看見他們的渴望，填補他們的孤獨，守護他們的尊嚴。這就是服務好這3億人，我們必須破解的三個核心密碼。”