這幾年母嬰連鎖之間的收購整合事件頻頻上演，在行業增速放緩、存量競爭加劇、企業優勝劣汰的背景下，整合似乎成為提升競爭力的重要方式。

　　隨著更多母嬰連鎖加入，整合速度及規模都在提升，但整合之下究竟是優勢互補、強強聯合還是趨勢之下的隨波逐流，還有待觀察。

　　渠道區域整合再現，重塑浙南市場格局？

　　近期母嬰零售連鎖企業華恩嬰貝兒宣布溫北大區已完成對溫州知名母嬰連鎖品牌新愛嬰的全資收購，據了解，新愛嬰是溫州當地深耕多年的母嬰連鎖企業，2016年時門店數量一度達近100家、年銷售額達2億元，本次收購華恩嬰貝兒完成了對其現有29家直營門店的全面接收。

　　需要注意的一點是，此次收購代表著華恩嬰貝兒在浙南地區的市場拓展取得突破，要知道長期以來母嬰渠道基本都呈現出以區域為主的競爭格局，在市場整合潮之前國內的母嬰連鎖渠道集中度比較低，區域性分散格局特征也很明顯。比如愛嬰室聚焦華東地區，以優質的產品和服務贏得了認可；孕嬰世界在川渝地區精耕細作，憑借對當地母嬰市場需求的深刻理解建立起廣泛的門店網絡，在區域內擁有較高的市場占有率；小飛象則扎根西北，深入了解西北消費者的偏好和消費習慣成為了當地母嬰市場的重要力量。

　　在國內很多地區其實都有較高知名度和市場份額的母嬰連鎖品牌，這些連鎖憑借選品、服務及品牌影響力建立起了獨特的競爭優勢從而在區域市場中占據一席之地。但近幾年行業整合潮興起后，各地連鎖爭相向外擴張且速度極快，像寶貝天下業務范圍目前已擴展到了27個省份。

　　其實母嬰連鎖區域競爭背后，地域文化差異對消費者的購買習慣和品牌偏好有著較大的影響，有些會看重產品的性價比，有些則更注重品牌知名度及產品品質。像經濟發達的沿海地區可能更愿意為高端、優質的母嬰產品買單，區域化運營則能夠更深入了解當地市場需求，提供更貼合市場需求的產品和服務，當地化的供應鏈體系和銷售網絡也能實現快速響應市場變化提高運營效率。

　　隨著近幾年母嬰行業存量競爭加劇，線上渠道和線下母嬰店、商超等渠道的競爭也在加劇，收購整合成了部分連鎖快速擴張的新路徑，其中頭部企業通過并購實現了跨區域布局，中小連鎖則可能面臨被整合或邊緣化的選擇。不過雖然不少連鎖都在加快跨區域整合，但完全的全國化壟斷目前并不現實，只是屆時市場玩法規則可能會改變。

　　規模、數量的比拼過時？整合聚焦少而精

　　在母嬰連鎖行業發展中，規模、數量成為眾多企業角逐的指標，孩子王加快下沉市場加盟步伐，計劃2025年將門店數量擴充至1165家，覆蓋全國27個省份；寶貝天下的業務范圍也在不斷擴大，今年新擴展了遼寧、安徽、浙江、寧夏、河南，目前已拓展至27個省份；而中億孕嬰童的業務版圖覆蓋了14個省，孕嬰世界業務已成功覆蓋11個省份，小飛象更是將版圖擴展至15個省，這些擴張數據直觀地展示出母嬰連鎖企業在規模擴張上的強勁勢頭。

　　規模擴張可以通過大規模采購獲得更優惠的采購價格，降低采購成本，大規模的運營還能分攤物流成本、管理成本等固定成本，從而提高運營效率增強競爭力。隨著門店數量的增加業務范圍也不斷擴大，也有助于企業市場份額提升。

　　不過門店數量快速增加后業務范圍也會隨之拓展，企業的管理難度會大幅增加，如何確保各個門店的運營標準一致、服務質量穩定，如何有效管理不同地區的員工和供應鏈都是企業面臨的挑戰。而且國內已連續多年出現新生兒數量下滑，去年雖有所回暖但長期仍然存在不確定性，整體行業都面臨客流量下滑、進店難、客戶留存轉化難等問題，整合過程中一旦市場環境發生變化都可能出現“規模越大，風險越高”的困境。

　　目前行業已經有品牌意識到整合門店并非越多越好，品牌通過控制共建伙伴數量的方式要做少而精的整合，這樣能夠將有限的資源聚焦投放，更好地幫助合作伙伴實現突破，這樣也能更好地管控市場，不讓兼具差異化和高利潤的自有產品也變得失控。

　　醉翁之意不在酒，意在供應鏈？

　　隨著人口紅利期走到尾聲，線下母嬰店主要消費群體減少直接使得門店面臨客流量減少、新客開發難維護難，而且大環境影響下以往貢獻較大利潤空間的奶粉業務也變得更加難做，其他業務開拓又面臨現實中的各種難題。終端門店的生意越來越難做也是近些年渠道之間不斷整合擴張的原因所在，渠道商期望通過加盟合作等方式提升議價能力和談判競爭力，從而獲得更優質的供應鏈資源。

　　在母嬰連鎖行業的整合潮流中，不少母嬰連鎖的整合邏輯其實都是圍繞供應鏈整合展開的，因為母嬰產品的供應鏈涉及很多環節，從基本的選品采購、倉儲物流到終端銷售都可能影響整體利益。隨著母嬰市場的競爭愈加激烈，降低成本、更有競爭力的產品結構是不少母嬰連鎖企業生存的關鍵，而大規模的集中采購能夠以規模優勢和供應商談判，從而獲得更有競爭力的采購價格，降低單位產品的采購成本。

　　就拿奶粉業務來說，原本不少品牌的利潤空間都在收窄，而渠道商通過整合之后聯合奶粉品牌推出定制奶粉從而獲得更高的利潤，前不久就有英聯薈聯合海普諾凱推出渠道定制兒童粉、小飛象上線了新版飛鶴妙舒歡、君樂寶和愛嬰島戰略合作的產品高端嬰幼兒奶粉優萃寶愛進駐廣東愛嬰島，渠道定制產品已被不少渠道商視為救命稻草。

　　而且供應鏈整合后母嬰連鎖企業的議價能力也更強，在采購過程中還能爭取更靈活的付款方式等諸多有利的合作條件，不僅有助于降低采購成本保障產品的穩定供應。此外也能通過優化物流配送路線、整合倉儲資源等方式，實現物流成本的降低提高運營效率。

　　不過不同的渠道商、供應商利益訴求和經營模式可能都存在差異，如何在整合過程中平衡各方利益，建立穩定互利的合作關系是需要解決的問題。而且隨著整合趨勢愈演愈烈，有些已經不再是單純的供貨，在供應鏈之外也開始看重整合方的服務能力、經營理念、管理流程和人才體系資源等多個方面。

　　取勝關鍵，打造自有品牌矩陣

　　從奶粉、營養品到零輔食、洗護服裝等品類，國內母嬰連鎖企業有些在十多年前就開始了專供連鎖獨家銷售或者推出自有品牌產品，自己創立的品牌能夠借助自己渠道的分銷能力將產品賣出去，同時也能保障產品的高毛利及價格優勢，在如今的渠道競爭中自有品牌已經逐漸成為渠道商差異化競爭及提升盈利能力的關鍵。

　　愛嬰室在剛剛發布的2025年上半年財報中就有介紹，其自有品牌已覆蓋食品、棉品、紙尿褲、服裝、洗護用品等多個品類，并且銷售占比已超30%。而孩子王自有品牌中已有11個銷售額超百萬，包括自有品牌在內的差異化供應鏈銷售收入約5.30億元；中億孕嬰童的硬折扣模式中，自有品牌占比超過50%這一模式通過集中采購、統一管理降低中間環節成本，為消費者提供高性價比的商品。

　　目前行業內母嬰連鎖企業的自有品牌品類在不斷拓展，不僅有服裝、紙尿褲、食品、洗護、玩具等產品，一些渠道商還推出了定制品牌的奶粉以及自有輔零食產品，隨著自有品牌品類不斷豐富其銷售占比也在逐步提升，這些母嬰連鎖企業的品牌也開始逐漸獲得市場認可。

　　這種自有品牌的模式省去了中間的品牌代理環節，可以直接和生產廠家合作降低采購成本，從而提高產品的毛利率，相比代理模式自有品牌的利潤空間更大，有利于提升企業的盈利能力。

　　但品牌建設需要長期投入及積累，塑造一個品牌并沒有那么簡單，不僅需要品牌宣傳、產品研發、質量控制等，渠道商還需要投入大量的資金、人力等才能逐步提升自有品牌的知名度和美譽度，像愛嬰室、孩子王、麗家寶貝等雖然很早就開始推自有品牌但至今仍沒能成為支柱業務。

　　服務仍是核心，渠道商需提供更專業方案

　　在母嬰連鎖行業發展過程中服務能力始終占據著重要地位，尼爾森IQ《穿越周期 回歸線下》的報告也顯示，導購講解的重要性在降低不希望過度推銷，但期待“有問題時能獲得專業解答”的被動式服務。而且消費者對母嬰店提供的附加服務（尤其是嬰兒服務）要求在變高，2024年72%的購物者在母嬰實體店使用過嬰兒服務，這也意味著渠道商需要提供更加專業的育兒解決方案。

　　在母嬰產品的消費過程中，消費者往往對產品的安全性和適用性存在諸多擔憂，專業、貼心的服務能夠解答疑問、消除顧慮，當消費者信任一家母嬰店時就有可能成為回頭客，自然會增加購買頻率及消費金額。

　　某母嬰店的導購考核機制并不是銷量KPI而是需求解決率，并且銷售方面通過免疫力方案、消化問題專家等場景化服務讓導購更加關注消費者的實際需求，導購可能需要通過每月數百次的話術演練提升解決問題以及給出專業建議的能力。

　　但并不是所有門店都具有專業的解決問題能力，不少仍是推銷、賣貨的簡單模式。服務在母嬰店運營中的重要性不言而喻，而這個服務不僅是服務消費中，在渠道整合的過程中一些渠道商也開始輸出這種服務模式，幫助合作方提升解決實際問題的能力，從而提升自身價值增強吸引力。

　　行業思考：這幾年母嬰渠道整合擴張速度不斷加快，不少渠道商擴張范圍很廣，也使得原本的區域競爭格局被打破，區域巨頭不斷向外拓展，但母嬰消費的本地化屬性決定了全國化壟斷并不現實，企業能做的還是降本增效、盡量提升份額，畢竟門店太多管理難度也很大。