達利園創辦于1989年，從一家'惠安縣美利食品廠'發展一家年銷售額超過150億的大型食品企業，目前市值約為500億。

　　目前，達利園的凈利率能做到15%以上，這在其競爭對手的眼里似乎是一個不可能完成的任務。對比統一和康師傅，目前的凈利率僅能達到5-6%，與達利園相差10%。

　　出奇高的凈利率也引起了市場的質疑，為什么做的都是零食，飲料，達利園的凈利潤率遠高于競爭對手？這樣的質疑也使得目前達利園的市場估值處于行業平均以下。（目前，達利園的PE為14倍，而整個行業為18倍。）

　　為什么達利園能夠做出如此高的凈利率呢？

　　當我研究完達利園后，我想，這一切表現的背后，都是和達利園的戰略息息相關，而并不是市場所擔憂的造假。

　　在我看來，達利園的高凈利與達利園的兩個戰略有極其密切的關系：

　　I. 后發戰略

　　II. 渠道戰略

　　I. 后發戰略

　　一個很有意思的現象是，如果我們去看達利園的每個單品排名，基本上也是排在行業的2-3名：

　　導致這個現象的便是達利園的后發戰略。達利園的戰略是不會自己開發一個品類，而是看到一個品類的興起，便會隨即切入。

　　以樂虎為例，樂虎是達利園在2013年推出的功能性飲料，從初的年銷售3.9億增長到2016年預計超過22億，增長超過500%。

　　為什么達利園會在2013年推出樂虎呢？我想，一定是達利園看到了功能性飲料市場的爆發。中國功能性飲料是由紅牛引爆的，而紅牛目前沒有上市，但我們從紅牛從A股某家上市公司采購的罐子金額可以推算出這個行業的爆發：

　　從2010年開始，紅牛采購罐子的同比增速就達到30%以上，而整個市場的規模，據三錢數據實驗室推算，在2013年可達到了百億規模。這個時候，達利園便進入了這個大而增速快的市場。

　　這樣的戰略，讓達利園少了許多試錯的成本，當達利園看到一個品類的興起的時候，他便通過其廣泛的渠道而強勢介入。而其實在互聯網行業，像騰訊，阿里目前的戰略都是這樣的：當這些巨頭看到一個新興機會的時候，并不急忙進入，而是等待其他企業培養了用戶習慣后，再利用他們自身的流量優勢，進入行業并且往往能消滅對手。

　　而就是這樣的后發戰略，使得達利園不用花費很多錢去測試市場，推出無用的新品，這樣也提高了其利潤率。

　　II.渠道戰略

　　達利園采取的渠道戰略是由于其歷史原因以及特定的市場決定的。達利園的主要市場是在3-4線城市，以及鄉鎮。

　　針對這樣的市場，達利園采取的渠道模式也與其他的競爭對手不一樣，而正是這樣的策略讓達利園的營銷費用也大大的降低了。

　　達利園采取的策略是給予其經銷商遠高于其競爭對手的利潤空間，使得其經銷商更愿意去推廣達利園的產品。這一點，和Vivo,Oppo賣手機的線下策略不謀而合。

　　根據三錢數據實驗室收集的數據，達利園產品的出廠價與零售價的比例為50%，而其他廠商都基本大于60%，就連在打價格戰的加多寶的出廠價與零售價比例為57%。

　　以下為三錢數據實驗室收集的關于出廠價/零售價的數據比較：

　　正是在這樣的渠道戰略下，達利園可以省下很多線下的推廣費用以及經營費用。如果我們用經營費用(Operating Expenses)比上銷售的比例來衡量，我們可以發現，達利食品的經營費用是要遠低于競爭對手的：

　　對于以上的渠道對比，我們可以總結為：

　　總結下來，達利園采用給予其經銷商更高的利潤空間（同時也是更大的自由度），而減少其公司的經營費用，讓其經銷商自愿地去推廣其產品的策略，提高了其利潤率，但確實也損失了對渠道的管控能力。

　　正是在達利園與眾不同的戰略下，我們看到，在整個飲料食品行業在經歷痛苦升級的時候，我們看到達利園竟然可以保持增長：

　　對于未來，2017年達利園會推出豆奶系列，我想這也可能是達利園看到維他奶近些年的強勢增長并且其凈利率能夠穩定在10%左右：

　　后，如果我們去看中國消費的實業富豪們，許世輝以60多億美金的身價，排名第二，并且也是前五名中年輕的。我想，未來說不一定許世輝能夠變成名。