這一期我們給大家邀請的嘉賓是現任貝貝熊母嬰用品有限公司總經理——黃茂先生。他在提出了一個新的概念“智慧型孕嬰童連鎖企業”。想知道這其中究竟有什么門道?快來看我們對他的訪談啦!

　　問：您好，從很多地方都挺說過您及您的團隊所經營的企業，我是河南的，想就開連鎖店產品價格的控制方面的經驗，因為奶粉價格過于靈活，開連鎖店對于這方面怎么加以控制和操作?

　　答：要解決這個問題，先一個重點是明確奶粉這個品類在整個商品結構中的作用�？煜�的價格戰對于一個零售渠道可以說是又愛又恨，然而我們冷靜的分析一下不難發現，被快消價格所吸引的消費者實際并不會給渠道貢獻其他高毛利連帶銷售，價格敏感型顧客往往是低價值顧客。他們會在這個渠道買雞蛋、然后去另一個渠道買面條。所以我們認為，價格形象一定要有，但是過度的精力和資源投入在這一塊其實是沒有很大價值的。合理定價、合理毛利貢獻給與顧客的感受要遠遠好過高掛低賣的周末促銷活動。

　　問：看了介紹對于黃總簡介里面說的那個“智慧型孕嬰童連鎖”很感興趣?是結合新媒體嗎?還是借助互聯網?

　　答：所謂智慧型孕嬰童連鎖不單單講的是前段的經營戰術，更重要的是后臺的信息技術一體化進程。比如我們對顧客的溝通常常在講價格，卻沒有從挖掘顧客需求出發，針對同一個顧客制定和實施下一步優計劃。再比如我們一直放大“sale”在終端的展現，但是我們卻忽略了商品的陳列、結構、解決顧客問題的連帶銷售等等……打造智慧型孕嬰童連鎖是一個非常寬泛的話題，會引申很多項目。其核心并不是說我們要借助怎樣的新平臺、新媒體，而是我們致力于用滿足顧客更高需求的方式來吸引高價值顧客，反之會相對疏遠價格戰帶來的低價值顧客。

　　問：貝貝熊做了很多B2C的活動，對于消費者的促銷，您有什么樣的成功經驗可以分享一下的嘛?

　　答：零售的本質是成本和利潤，成本的核心是如何控制、利潤的核心是如何放大。其實促銷活動也是一樣，成功的促銷活動并不是有多少消費者購買，而是給企業帶來多大的增量利潤。所以好的促銷活動應該能以點帶面的拉動銷售和毛利雙增長，也就意味著我們給消費者的不僅僅是價格，更應該是顧客教育和連帶銷售，促銷策略上的交叉購買傾斜給整體效果推波助瀾。要說貝貝熊成功的促銷案例，我們只能說我們也還在零售這條漫漫長路上不斷摸索。

　　問：對于有那么多的加盟商，是讓他們風格統一，還是在本身的風格上有自己的特色?這個怎么平衡?

　　答：現階段的貝貝熊還沒有加盟商，關于加盟商風格要話分兩頭說，如果是視覺風格，這個很容易解決，有整套的SI就能解決。對于商品結構而言，我們認為這是一個偽命題。即使全部都是直營店的貝貝熊，各地也一樣會有差異化商品結構，畢竟每一個地方的顧客需求都有差異。

　　問：我今年才剛剛了解嬰童行業，覺得這個行業發展的形式很好。但是我也沒有多少資金，我想咨詢下黃總，對于像我這樣剛起步的是選擇加盟?還是自己開店?比較合適?

　　答：這個和您的個人事業定位有關，加盟有加盟的好處，很多東西拿來就用。建立自己品牌有自己品牌的好處，不相伯仲不能同日而語。

　　問：我看到貝貝熊在天貓上面也有開店的，對于電商和線下的產品的定價應該怎么定才合適?電商會不會影響線下的銷售業績?

　　答：線上和線下大的沖突點在于，線下門店是擁有議價能力的，因為“我在你身邊”。而線上的議價能力是相對較低的，所以其實終市場會將兩個平臺慢慢區分，并賦予他們不同的職責。線上更多銷售中低端的價格帶商品，標準化、議價能力低，并且有一套電子商務的利潤來源法則和生存方式。而線下門店更偏向于通過更好的體驗和服務贏得中高端顧客，依靠商品結構差異化繼續屹立在大街小巷。所以終差異的不會是定價，而是品項。

　　◀ 黃茂簡介▶

　　黃茂，1973年3月21日出生，現任貝貝熊母嬰用品有限公司總經理，孕嬰童行業的領軍者，智慧型孕嬰童連鎖企業的倡導者和帶頭人，帶領貝貝熊從區域性小民營企業向全國跨區域性大連鎖業態邁進。

　　2007年進入貝貝熊，2010年成功贏得盈峰控股戰略注資，并于同年完成對江蘇陽光親子的戰略并購計劃，短短4年時間黃茂先生完成了從合伙人到企業、從區域優勢到全國擴張的華麗轉身，企業規模邁上10億臺階。“上市并不是貝貝熊的全部，打造百年企業才是我留給孕嬰童行業和每個貝貝熊人珍貴的財富”，橫跨五省一直轄市的貝貝熊在過去十年里不斷探索和滿足每個媽媽和寶寶真切的需求，成為顧客智能關系管理的行業者。

　　過去的7年對于黃茂先生來說是充滿挑戰的，“忙碌的工作并不是我們怠慢社會責任的理由”，2007年至今在黃茂先生的帶領下貝貝熊人開展骨髓捐贈、扶貧幫困，捐資助學貧等社會公益活動積極投身公益事業，用滿滿的熱情點亮社會責任的未來之光。