在未來的市場競爭中，誰知道的信息越多，信息越全面、越準確，誰就能掌握機遇，誰就能掌握更多的財富。孕嬰童行業也也一樣，比如：從2011年開始，我國人口出生進入第四個高峰期，如果我們不知道這條信息，就可能與我們“應得的”機會失之交臂。下面我們就看看孕嬰童市場有哪些發展機遇，值得我們了解。

　　未來兩年我國孕嬰童市場還將有更大突破，預計銷售利潤將達到五千億元!而從勞動保障部門的數據可以證明，孕嬰童領域的潛在價值將成為中國下一階段投資就業的又一個高增長行業，2012年孕嬰童消費時尚將成為新的投資焦點。

　　也許正是看到了孕嬰童市場的巨大潛力，很多原本從事成人服裝制造的企業也加入到孕嬰童市場的競爭，國際有許多品牌均已進入孕嬰童市場。

　　國內外品牌巨頭發力孕嬰童市場更重要的原因是，中國孕嬰童市場正呈現群龍無的局面。“當前我國擁有5萬家服裝生產企業，而專門生產孕嬰童的企業還不到200家，歷經20余年的發展，國內孕嬰童市場依然沒有領軍品牌。”目前孕嬰童產量僅占全國服裝總產量的10%左右，孕嬰童產業格局中國內外品牌孕嬰童各占一半。而在國內廠商的市場份額中，只有30%孕嬰童擁有品牌，其余70%還處于無品牌狀態。

　　這種機會無論是對國外孕嬰童品牌還是對國內孕嬰童品牌來說都是個很好的機遇，誰抓住了這個機遇誰就有可能分到更多的蛋糕。

　　產品創新

　　現代的孕嬰童市場上產品大都是成人商品兒童化，缺乏產品創新意識，孕嬰童企業由于規模不大，很難投入大量資金用于產品創新上來。很多還是家庭作坊型的。但我個人認為，孕嬰童企業要想發展，只做簡單的復制、模仿那是不夠的，要有產品創新，這是競爭之本。

　　模式創新

　　阿迪達斯和耐克都擁有自己的孕嬰童系列，分別于2001年、2002年進入中國市場。孕嬰童系列在總部設計開發，生產由總部協調監督，銷售則與包括好孩子在內的若干家國內經銷商合作，目前孕嬰童店面共有400家，在北京上海等地設有直營店。其銷售渠道為好孩子集團單獨建設。阿迪達斯孕嬰童系列的運作模式與耐克類似，其設計和生產都由總部執行，而銷售則采用經銷商主導模式。阿迪達斯目前擁有20余家經銷商，店面500家左右。

　　國內運動品牌在孕嬰童領域的發力始自安踏。2008年8月，安踏宣布進軍孕嬰童系列。與耐克、阿迪達斯不同的是，安踏在孕嬰童領域親歷親為，無論產品的設計生產，還是銷售渠道都是自己建設。李寧公司則和派克蘭迪公司合作成立合資公司獨立運作李寧品牌孕嬰童。

　　組織創新

　　擺在很多孕嬰童企業面前的是，企業規模發展得越大，程度越復雜，成本就會越高，導致的浪費也會越多。如何充分發揮效率就是企業當務童裝搭建以個什么樣的團隊，企業的組織結構如何組建才能發揮企業大效率。

　　總之，在當前市場競爭激烈的情況下，如何產品創新，如何形成自己的品牌，這樣才是重要的，因為只有這樣消費者才能記住我們的產品，此外還要進行營銷創新，沒有什么東西是一成不變的，萬變不離其宗，這樣我們掌握孕嬰童市場這個不斷向前行駛的舵。