“如果有1款產品被選上的話，我們將利用5~6個月的時間批量生產，估計第四季度就可以面市了。”宋鄭還高興地說。

    將三分之二的精力花費在海外市場的好孩子，即便是在外銷市場整體受到金融危機沖擊的情況下，在今年季度仍然獲得了同比10%的增長。宋鄭還把這樣的成績歸功于自主型經濟的戰略部署。

    而這樣的部署已使其成為了世界上大的童車生產商，占據70%以上的國內市場和40%的美國市場。在歐美市場已培育成熟之際，宋鄭還已將下一步的眼光瞄準了南美、中東以及印度等地。

    2006年底，歐洲PAG集團以1.225億美元收購了日本軟銀集團、ARG和上海投資有限公司持有的好孩子股份。目前PAG集團占據了三分之二的集團股份，好孩子200多位管理人員分持了剩余的三分之一股份。

    據悉，好孩子去年銷售額約為41.2億元，預計今年仍將保持20%的增長。

    自主型經濟

    這家已有20年歷史的企業前身是一家校辦工廠，宋鄭還曾經是這所學校的校長。17年前，好孩子開始走出，并于1994年在美國建立了分公司。

    在還未跨出時，宋鄭還仔細分析了美國同行的商業模式，據他介紹，美國的嬰童企業前期主要經過研究市場、研發產品、與零售商溝通這三個環節，在拿到訂單后就找中國企業生產。“這樣的OEM（代工生產）方式，使得國內的供應商完全依附于品牌商，由于沒有自主發言權，往往具有很強的替代性。” 宋鄭還說。

    看清了國內嬰童生產企業存在的弊端，宋鄭還決心要拿回自主權，主動出擊。于是，好孩子的美國分公司不承擔直接的銷售任務，只是一門心思研究市場。然后根據市場的接受情況引導新產品研發。“我們靠自己的力量去認識美國市場，甚至與零售商、消費者直接溝通，時間把握市場風向標。” 宋鄭還說。

    2年后，他與美國本土的同行達成戰略合作，由好孩子負責產品的研發引導與生產，美國的合作伙伴負責本土的銷售，通過資源整合的方式很快就把產品推廣出去了。

    利用同樣的辦法，好孩子打入了歐洲市場。宋鄭還認為每一個市場銷售的產品都應該要貼近當地的用戶需求。他說：“我們的產品要符合當地消費者的審美要求，要做出一款產品在全世界銷售是不可能的。所以我們賣給意大利人的產品就讓意大利的設計師來設計，賣給英國人的就讓英國的設計師來設計。同時，依靠在當地合作伙伴的力量，建立起自己在海外市場的信息系統和銷售團隊。”

    專家型零售

    一條完整的產業鏈涉及到研發、制造、品牌、渠道等多個環節。而現在的市場競爭，往往是一個產業鏈與另一個產業鏈競爭。據宋鄭還介紹，目前公司制造的能力已達到平均每3秒出一輛童車的速度。此外，在渠道的建設上，從去年1月起，好孩子開始由之前的品牌供應商轉入零售業，在中國全面擴展零售業態。據悉，去年好孩子在全國開了11家直營店。

    但經過一年的門店建設，宋鄭還發現中國專業的零售人才欠缺。在他看來，零售店的核心價值并非只是簡單的售賣，而是需要對市場的消費者有深刻的洞悉以及商業策劃能力。

    “根據每位消費者的實際情況從成千百萬的嬰童用品中挑出他們需要的，這才是專家型的零售，而不是一味地靠規模大來搶占市場。”他表示，今年將放慢步伐，進行團隊的調整，引進國外優秀的行業人才來帶動整個團隊的進步。