“基本上市面上的整合主體，都有人聯系過我們。”當我們走訪市場的時候，有不少零售老板如是告訴我們。

　　自整合大潮推進以來，目前參與整合的系統已經不勝枚舉。而梳理當下的整合模式會發現，核心分為兩種——

　　其一體現在貨源層面，核心思路是抱團取暖，撬動更多定制品去幫助門店改善當前的盈利狀況，這一模式可能推進下來節奏更快，效果也更直觀。

　　其二，體現在體系賦能層面，這一模式可以進一步分為兩類：其一由一個核心頭部作為牽頭主體，參與方更多的是以一種加盟形式入場，更換門頭、貨架，更新全盤貨源，接受一系列組織培訓，核心總結為“大并小”；另一種則指向多個頭部共同作為主體，集結多方核心優勢，合力開發市場，核心指向“強并強”。

　　關于整合的優勢，過往的討論已經很多，但當前各自差異化的整合模式，也讓一眾從業者“亂花漸欲迷人眼”的同時，內心生出困惑：到底什么樣的模式才是最優解？目前的整合模式又有哪些問題點？

　　就這一問題，我們與多位從業者進行了深度探討，并對探討的核心觀點進行了梳理。

　　觀點一

　　貨源優勢并非整合的核心優勢

　　在一些從業者看來，如果貨源是核心優勢，“那么孩子王可能早已經一統天下，但現實是，很多孩子王周邊的母嬰店都生存的很好。”

　　此外，隨著當下的消費者對于個性化有越來越多的需求，“大型連鎖的產品統一程度已經非常高，‘千店一面’對于寶媽的吸引力可能會逐漸衰弱。”

　　既然貨源并非核心優勢，深層次的賦能，或許也成為諸多整合方案中相當重要的組成，“但賦能的動作背后通常意味著一定的成本，而當下的母嬰店已經沒有很高的利潤空間可以讓渡。”

　　觀點二

　　多方主導合作可能會涉及IP博弈、利益牽扯

　　對于品牌方，尤其是品牌優勢較為明顯的廠家來說，自然是傾向于統一門頭的整合思路。但現實執行來看，目前市面上一些合作推進后，門頭采用的是2-3個IP同時保留，亦或是加后綴的方式。

　　對于消費者來說，不可避免造成了一定的認知門檻，但其實也在側面反映出“目前合作方之間還處于一種博弈的狀態，大家都不愿意放棄自己多年經營下來的門店IP。”

　　此外，對于兩個及以上勢均力敵的零售主體主導整合的模式，主體之間的利益牽扯可能更深，以開發新市場這一場景為例，開發更多的標的是共同目標，但一旦有好的標的，各方團隊自然都會想先爭取；此外，各方能否愿意將各自原本獨有的供應鏈優勢共享，也是博弈的關鍵所在。

　　“人性永遠是很復雜的，合作的前提是基于利益的平衡。一旦利益失去平衡，就可能會走向分道揚鑣。”

　　觀點三

　　過快的節奏影響到落地的精準度

　　不可否認，步入2024年以來，母嬰整合主體跑馬圈地的速度在不斷加快，尤其是牽扯到同一地域的競爭，比如四川、湖南、江西等地是毋庸置疑的整合最熱場。

　　因此，“先占下地盤、后推進賦能落地”也成為不少整合主體的核心思路。

　　這也導致兩個問題，其一為了搶先拿下更多的標的，事實上很多整合主體在“收編”的推進過程中，并沒有落實區域保護政策，導致同一地域內，標的過多，標的之間距離較短，“當市場容量已經消化不了這么密集的店鋪時，最后可能就是內卷，自己人跟自己人競爭，最后關門。”

　　其二，總部對于地方服務團隊的賦能、培訓、監管等動作缺失，“有的服務團隊每次到店，可能只是簡單看下貨架、貨源，并沒有提供其他運營支持、生意指導。”

　　觀點四

　　母嬰整合很難與藥店整合完全對標

　　在母嬰整合過程中，很多從業者會習慣與藥店對標，通過藥店現有的整合成功率來推斷母嬰行業的整合未來。

　　但母嬰整合，具備自己的特殊性。

　　首先母嬰店的業態，之所以能從商超中脫離出來，本質分出來的是需求很散、很碎、需要深度服務的“慢銷品”。

　　這也意味著，母嬰店的產品不具備模塊化和標準復制的可能性，只能在相對快銷領域去完成供應鏈和零售體系標準化的閉環。

　　而這也是為什么現階段母嬰終端的整合大部分都是在供應鏈上，尤其是奶粉品類的原因。但相對比，藥店的標準化程度很高，當然利潤空間較母嬰行業同樣高，這也支撐了藥店整合動作的推進。

　　結語

　　誠然，于母嬰零售業態而言，做好零售的核心路徑之一，確實指向了成本、效率和規模，也是基于這條路徑，才有了當下整合浪潮的風起云涌。

　　但從整合過程中一些零售終端的觀望態度、亦或是近期一些分拆的動作，也說明了整合這條路的行且艱難。上述一些零售商的觀點梳理也在說明，目前的整合模式都是進程而非終局的狀態，仍然有商業模式、合作模式進一步完善的空間。