“一個企業想要持續地健康發展，不能過于倚重流通產品，要保持推廣新品的能力，尤其是要重視成長型品牌和新品牌的市場份額。”南國寶寶執行董事劉江文說。

　　南國寶寶執行董事劉江文

　　重視成長型品牌的價值

　　當下，整個母嬰行業處于“寒冬期”，盡管如此，還是有幾個優質的品牌表現搶眼，依然保持著強勢的增長勢頭，行業集中度越來越高，這是大勢所趨。

　　然而，品牌做得越大，市場秩序越不好把控，把控不好就會殃及池魚，各大產業鏈、供應鏈都會被“擠干”、“榨干”。

　　劉江文認為，未來系統門店要想持續健康發展，在供應鏈方面要進行合理的定位，要對產品進行分類，進行合理的搭配，不能過于倚重任何一塊。

　　他把品牌分為四大類：一、成熟品牌；二、成長型品牌；三、新品；四、走下坡路、過氣的品牌。

　　“成熟型品牌，即流通型產品，價格不好管控，已經內卷，無利可圖。”劉江文說，“對于門店來說，價值更大，作用更大的就是成長型品牌，有些優質的品牌跟上下游的利益鏈條有更好的利益分配，有更新的合作模式和產品，可能會有更大的機會。銷售額在一二十個億以內是一個比較好的成長型品牌的選擇方向。”

　　在劉江文看來，能立多就是典型的成長型品牌。

　　淵源深厚，彼此支撐

　　眾所周知，能立多是澳優集團的“長子”。

　　根據全年的銷售數據，澳優系的產品在南國寶寶系統內可以比肩目前的三大國粉品牌。

　　其實，南國寶寶與澳優之間有著深厚的淵源。

　　2004年前后，奶粉市場份額被多美滋、美贊臣等大品牌占據，當時的澳優還是一個剛問世不久的新品牌，由于其采取的“大包”銷售模式正好符合當時南國寶寶的發展需要，雙方就此展開合作，一直延續至今。

　　如今，澳優系產品是南國寶寶主推的方向，是重要的合作伙伴，甚至在系統中相當于自有品牌、自有產品的角色定位。

　　而作為“長子”，能立多的發展可謂跌宕起伏。早的時候，能立多是整個事業部銷售的核心，后來澳優系的其他事業部跟上來了，其中羊奶粉表現尤甚。在此期間，能立多波動比較大，直到近兩年，慢慢有了起色，表現出較好的成長性。

　　如今，劉江文把能立多定義為成長型品牌。他表示，市場格局一直在變，三五年一個時代。不能只看眼前，當品牌進入成長階段，自然會給系統門店帶來豐厚的回報。

　　在南國寶寶系統內，能立多的賣點就是營養成分很全面。“當初能立多號稱奶粉中配方全面、先進，據說有65種微量元素，代表了第四代奶粉。即使放在今天，能立多的營養成分在所有品牌當中也是名列前茅。”劉江文說。

　　由于配方先進，營養成分更全面，所以能立多從進入市場以來價格并不低，這也符合品牌的戰略定位——高舉高打。

　　順勢而為，集中發力

　　目前，市場秩序是各大品牌的通病，然而在海南市場，能立多的市場秩序相對于其他品牌較為良好。

　　在深厚感情、彼此支撐的基礎之上，再結合當下的奶粉市場格局，劉江文表達了自己的愿望和需求。

　　，“市場秩序不能亂，這是我們大的期望。”

　　全國的市場秩序一定要把握好，如果沒有控制好，會波及到海南。尤其是在當下價格體系比較亂的情況下。

　　希望能立多能夠繼續做好市場管控，做好價格體系的把關，從政策、體系以及技術上采取一些先進的方法。

　　第二，“保持合理的利潤分配，主動做一些讓利，是一個大企業、大品牌的智慧做法。”

　　希望能立多始終保持一個合理的利潤分配，不管做多大，始終要保持渠道商和下游代理商的利益分配，甚至更多地站在行業的角度來考慮，主動做一些讓利，讓所有的下游渠道商在母嬰行業寒冬當中更好地“越冬”，更好地渡過當下母嬰行業的關鍵期。

　　第三，“當下，要把利益放在第二位，要把銷售額、服務和品牌力放在位。”

　　希望能立多能夠繼續給到市場一些品牌方面的賦能，做大影響力，讓渠道推廣起來更加容易和簡單。

　　因為當下是奶粉市場的大變局之年，品牌集中度越來越高，市場份額更重要，誰投入的更多，品牌力更強，就能搶占更多的市場份額。

　　“從澳優誕生到現在為止，一路相隨，與其他產品不同，我們有著特殊的感情。澳優能立多也比較重視我們這種老客戶的利益，所以我們會一如既往地支持澳優，支持能立多，這個大方向永遠不會變。”劉江文堅定地說。

　　他將十幾年合作的風風雨雨總結成了一句話：始終如一，彼此支撐，互相信任，不離不棄！