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許明華:后疫情時期對組織力的挑戰

2020-06-22 09:35   來源:啟爾智國際

  本期【導師專欄】,由啟爾智國際合伙人、人力資源架構師-許明華老師與跟我們分享《后疫情時期對組織力的挑戰》。

  本期老師

  許明華

  啟爾智國際合伙人,人力資源架構師

  疫情襲來,經濟停擺,對于線下門店體驗的行業來說更是一道從未有過的挑戰。這種挑戰表現在了時間周期長而且不確定,影響行業面廣、影響產業結構深,重要的是帶來市場各主體對未來信心和對不確定性的擔憂。

  這種變化,從一開始人們囤積口罩消毒藥品,衛生紙和其他滿足日常生活必需品,到后來企業因為隔離倒閉,消費者從線下商店購物轉向網上趨勢進一步發展。今年的商業地產很多都維持不下去,不是倒閉關張就是要找新的出路。消費品零售商的日子也將會更加艱難。

  而當疫情逐步穩定,當經濟開始復蘇,消費者會有什么反應和變化?近,營銷之父菲利普·科特勒提出了“去消費主義”的五種變化:

  種,“極簡主義”,這類人認為人們買了太多的商品,吃穿住行,不一定要擁有更多,也許可以用租,而不是買。人們要降低消費,簡化他們的生活。特斯拉老板馬斯克近也把他自己的幾套豪宅全部出售,未來不擁有自己的房產和財富。

  第二種,“反增長積極分子”,大多數人認為每個國家需要創造更多的工作,更多的增長。但是這類人群認為增長帶來地球的危害,更多的增長意味著水供應緊張,意味著海洋污染。也有人提出營銷是產生虛假和不可持續需求的罪魁禍,他總是教唆你無限制地購買東西。

  第三種,“氣候關注者”,著名的就是北歐瑞典“氣候小女孩”格雷塔·通貝里。激情的語言和稚嫩的面孔形成的強烈反差,一躍成了氣候運動領域炙手可熱的人物。氣候關注者堅持認為經濟發展帶來的地球碳排放的增加,溫室效應和海平面上升將造成無可挽回的地球災難。

  第四種,“理智的食物選擇者”,他們是素食者和純素食主義者。他們認為生命應該以植物,比如蔬菜和水果為食。現在火熱的“植物肉”趨勢就迎合了這部分消費者的變化。

  第五種,“環保主義者”,他們認為企業應該生產更加耐久使用的商品,不應該有計劃的淘汰更新換代,少生產奢侈品。

  這幾種變化,科特勒更多的是從全球趨勢提出來,在中國結合我們的國情還會有所不同,但是提供了一個視角。作為消費品行業和服務行業從中更應有所思考,我們未來的客戶在哪里?他們的需求點有哪些不同?觸點場景會產生哪些變化?

  同時應對這樣的消費者趨勢,業務戰略、組織和人才需要作何應對?從八十年代改革開放以來這過去四十年,中國企業在建立現代管理制度更多的是向西方學習管理,近十余年間的層級制和扁平化之爭隨著互聯網行業的發展,不斷迭代??梢哉f,隨著后疫情時期更為明顯VUCA時代特征,組織發展的模式也將面臨新的挑戰。

  戰略與組織總是一體兩面,一方面,戰略變革需要組織結構的調整加以支撐;另一方面,組織結構的調整能夠促進戰略落地,乃至激發新一輪的戰略變革。

  去年11月小米持續了兩年的組織架構調整塵埃落定,其中對公司的組織結構進行了重要的變更,成立了組織部和參謀部,還將原先的生態鏈部、電視部、小米互娛部、MIUI部拆分成了10個全新的一級部門,以及此后數輪業務部門組織架構和人員布局調整,如此重大的調整既是對未來業務發展的詮釋,也體現了雷軍對干部培養的思路。其中有兩個部門的定位值得思考:

  組織部:負責中高層管理干部的聘用、升遷、培訓和考核激勵等,以及各個部門的組織結構設計和編制審批。

  參謀部:協助CEO制定集團的發展戰略,并督導各個業務部門的戰略實行。

  把管人的事交給了組織部,把管業務的事交給了參謀部,而組織部和參謀部會是非常強力的部門。這和華為的總干部部的思想如出一轍,以往公司人員的選育用留的責任都壓在HR的身上,但是我們會發現對于干部的選育用留,一般的HR部門是很難判斷和干涉的,華為通過成立總干部部,將干部管理從HR部分離,將干部管理的職責歸還于業務部。而小米成立組織部實現對對干部的統一管理,同時成立參謀部,保證業務的有效發展。對于雷軍而言,只要管理、融合好組織部和參謀部,就能讓牢牢抓住業務和人員的兩條成長主線。

  每個行業雖發展階段和路徑不同,但組織轉型具有通用可借鑒之處,關鍵在于一旦我們準確把握行業和企業自身的現狀和未來戰略路線,就能找到有效的組織轉型路徑方案,應對企業在發展過程中面臨的挑戰和問題。尤其在疫情帶來的業務停滯和外部市場挑戰的情況下,誰先穩住陣腳,誰能更早一步在戰略和組織架構層面做好充分研判、規劃和推動落地,誰便能在后疫情時期率先起步騰飛,加速擺脫困境,實現加速超越發展。

  疫情的危機,要在不確定中尋找確定性。2003年的非典,極大推動了電商平臺的成長;2020這次危機,對于社交流量運營,醫療健康以及新互動觸點場景下的組織動員能力更提供了廣闊空間。

  總結

  組織從管理到賦能跨越,從強化標準到個性化運營,從剛性后臺到柔性中臺加上快速反應前端新型組織結構的探索,將是我們在應對不確定性過程中從組織力視角錨定的未來趨勢。

編輯:莫飛

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